篇一：团队绩效的影响因素
项目管理：团队绩效的影响因素
在项目的实施过程中，有许多影响团队绩效的因素，下面就指出了这些影响因素以及克服的建议：
1.领导不力
领导不力是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，并带领和指挥团队为实现项目目标而努力。这是影响项目团队绩效最根本的一个因素。
作为一个项目经理一定要不时地问自己一些诸如“我做得怎么样”的问题，并不时地问管理人员和团队成员“我该怎样改进我的领导工作”等问题，积极征求团队对他的工作反馈意见，努力做好团队的领导工作。
2.目标不明
目标不明是指项目经理未能够使全体团队成员充分了解项目目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。项目经理不但要向团队成员宣传项目的目标和计划，而且要向其描述项目的将来结果及其所带来的好处。
项目经理不但需要在各种会议上叙述这些状况，而且要专心回答团队成员提出的各种疑问。如有可能还需要以书面形式把这些状况的说明供应给项目团队中的每位成员。在每次项目进度状况总结会议上，项目经理要定期说明项目目标，要经常了解团队成员对要完成的任务存在那些疑问。
3.缺乏沟通
缺乏沟通是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情知之甚少，项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足。这不但会影响一个团队的绩效，而且会造成决策错误。
一个称职的项目经理必需采用各种信息沟通手段，使项目团队成员准时地了解项目的各种状况，使团队与外界的沟通保持畅通和有效。
项目经理采用的沟通方法包括：会议、个人面谈、问卷、报表和报告等形式。对相关的项目文件，如计划、预算、进度计划以及报告材料，也要不断更新，并准时公告给全体团队成员。
克服影响团队绩效的不利因素
在团队试图实现既定目标的过程中往往会遇到许多不利的因素，管理者必需要尽力克服，以防小问题影响大局。
每一个团队成员都是高效团队的一个组成零件，当全部成员都能很好地完成本职工作时，整个团队才能正常运转。
4.职责不清
项目职责不清是指项目团队成员对他们的角色和责任的熟悉模糊不清，或者是在管理上存在着一些团队成员的职责重复问题。项目经理在项目开头时就应当使项目团队的每
位成员明确自己的角色和职责，以及他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。
项目团队的成员也可以积极地要求项目经理界定和解决职责模糊不清的地方，以及明显存在的责任重复问题。在项目团队制订项目计划时要利用工作分解结构、职责矩阵、甘特图或网络图等工具去明确每个成员的职责。另外，最好把这类文件复印发放给每个团队成员，使他们不仅知道自己的职责，还能了解其他成员的职责，以及这些职责是如何有机地构成一体的。
5.激励不足
激励不足是指项目经理在项目管理中所采用的各种激励措施力度不够，或者是缺乏激励机制和工作。这也是很重要的一个影响团队绩效的因素。因为这会使项目团队成员出现消极思想，从而严重地影响团队的绩效。
激励不足的项目团队成员可能会对项目目标的追求力度不够，或者对项目工作不太投入。要解决这一难题，项目经理需要采取各种各样的激励措施，这包括运用：目标的激励作用（向每个成员说明其角色对项目的重要意义）、工作挑战型的激励作用、提高薪酬的激励作用、满意个人职业生涯需要的激励作用，等等。项目经理应当知道每个成员自己的激励因素，并创造出一个布满激励的工作环境。
6.规章不全
规章不全是指项目团队没有合适的规章去规范整个团队及其成员的行为和工作。在这种状况下，团队成员们会觉得一个团队里每个人的工作都无章可循。这种局面同样会造成项目绩效的低下。一般在项目开头时，项目经理就要制定基本的管理规章和工作规程。
每项规章或规程以及制定这些规程的理由，都要在项目会议上向团队做出解释说明，并把规程以书面形式传达给全部团队成员。当然，假如某些规程对项目工作不再有效，项目经理要接受有关废止或理顺规程的建议。
篇二：团队绩效的影响因素
高绩效团队建设影响因素及对策分析
一、高效绩团队建设的理论
1、人是团队中最核心的构成力量，所以它不可能是一个或二个人可以组成的，至少也得三个或三个以上的人才可以构成一个团队。一个企业要想让自己立于不败之地必须要正视团队建设的重要性团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
2、组织行为学权威斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。
二、团队建设现状分析
1.缺乏有效辅导。当前中国企业的团队建设在成长过程中缺乏有效辅导，培训的力度相对较小，导致团队成长缓慢，整体绩效不高。
2.协同性较差。由于团队内部成员之间的学历、工作经验存在相当大的差距，因此缺乏较高的协同工作能力。
3.凝聚力不够，人员流动性强，没有规范的人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差别，进而影响人际关系。企业领导选择人才的独断也使
得人才成为企业发展的障碍。
4.企业文化建设力度不够，没有典型的可指导全体员工行为的核心管理理念，企业文化特点不鲜明，缺乏核心价值观。所以难以形成
较高的文化凝聚力和战斗力。
5.团队内部分工不明，权责不清。导致团队成员都倾向于处理简单、程序性的事务，而对突发事件采取回避和相互推诿的态度，无法针对市场环境的变化作出相应的有效决策。这主要是管理人员缺乏管理经验造成的。
6.员工的素质差。如诚信可靠、敬业精神、团队意识、沟通能力、个人修养等方面，与团队建设的要求存在一定差距，而且员工之间也存在一定的素质差异。
三、高效绩团队建设的影响因素
建设一支高绩效团队，其影响因素是多方面的，主要包括：
1、团队目标是否清晰、合理。具有清晰的团队目标，即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值，而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去，使团队成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作，并最后完成目标任务。
2，团队文化与团队精神是否具有号召力团队文化与团队精神，是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则，是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队，必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力，能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力，从而对团队绩效产生良好影响。
3、团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队，团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中，不仅要求团队管理者要“德高望重”，具有较强的凝聚力，而且还必须是业务上的行家里手，具有能够统领团队的才干智慧和决策水平，不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿，还要求其具备相应的业务素质，并且最好能够具有某方面的专长，能够做到同其他团队成员的取长补短。
4、团队的结构是否优化。一个团队要想有效地运作，需要有由
不同技能类
型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现，一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员，应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说，团队结构是否优化，团队成员之间是否能够互补，团队成员数量是否合适，年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。
5、评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段，而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制，不仅需要关注团队个体成员的绩效，也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中，只关注个体成员的绩效，而不关注团队的整体绩效，必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生，协作的减少，乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反，如果只关注团队的整体绩效，而不关注团队成员的个体绩效，则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此，一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。
6、沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，而且从中能迅速掌握各种信息和技术，从而使工作效率得以提升，目标得以顺利实现
7、团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队，不仅需要有良好的沟通机制，同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散，凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制，没有形成公平公正和谐的氛围。
四、建设高效率团队的方法
如何建立一个高效绩团队需要从以下几个方面入手：
1.在确立清晰、合理的团队目标方面，需要做到以下几点：首先，要团队成员收集对团队目标的意见，广泛地获取成员对团队目标的相关信息，对相关信息进行整理与技术分析，并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次，要将经
团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论，以进一步了解团队成员的需求，进一步沟通和完善，并最后将团队目标确定下来。
2.在打造团队精神方面，需要做到以下几点：一是要营造相互信任的组织氛围。情感上的相互信任，是一个组织团队最坚实的合作基础。二是在团队内要多激励、慎惩罚。三是要畅通沟通渠道。四是团队成员要行事有“规制”，这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束，也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。
3.在提升团队成员的能力和素质方面，首先，要求团队的管理者要有较高的素质，其次，除了要精心选聘素质较高的团队成员外，还要注重对团队成员的日常培训，帮助成员形成共同的价值观，提升他们的业务素质水平，鼓励团队成员不断学习、创新，建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。
4.在优化团队结构方面，要从团队规模、分工结构、年龄结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。
5.在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方面，一方面，绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。
篇三：团队绩效的影响因素
影响组织绩效的因素
摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。
关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效
一、组织绩效的概念
二、影响组织绩效的因素
（一）个人因素
（1）影响个人绩效的因素
（2）提高个人绩效的方法
（二）群体因素
（1）影响群体绩效的因素
（2）提高群体绩效的方法
（三）组织因素
（1）影响组织绩效的因素
（2）提高组织绩效的方法
三、小结
四、参考文献
一、组织绩效的概念
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。
二、影响组织绩效的因素
（一）个人因素
1、影响个人绩效的因素
(1)能力因素
无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。这是对能力认识的一种悲哀。
(2)动机因素
行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。
(3)态度因素
“态度决定一切”。只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
(4)工作条件和工作环境
让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力开发；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系。
2、提高个体绩效的方法
（1）选拔聘请与职位相匹配的人才
人们常讲：思想决定行动；行动决定习惯；习惯决定性格；性格决定命运。可见性格已不仅仅是影响绩效的因素，它更可以直接影响每个人的命运。所以了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作；根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。
（2）激发员工的工作动机
人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。
（3）改变员工的工作态度，提高满意度
首先，为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合他自身期望的工作，提高他对工作本身的满意度。
其次，领导对员工所做工作的认可度，员工的薪酬与所付出劳动的是否成正比，是员工实现其工作回报满意度的关键。最后，要为员工创造一个优美、舒适的工作环境，增强员工对工作环境的满意度。
在企业管理中，管理者应该考虑个体影响组织绩效的因素，综合利用各种激励理论，提高个体的积极性，提高其绩效，使其达到最佳状态！
（二）群体因素
（1）影响群体绩效的因素
1、组织的目标
通常团队的目标必须服从组织的目标，根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。
2、群体领导
企业的成功在于领导的成功，那么一个领导的成功则不仅取决于领导的能力，更多时候取决于领导的魅力。一个具有魅力的领导人，能够凝聚和整合企业的各种力量，在企业中形成一种很强的凝聚力，而这种凝聚力又会转化成企业发展的巨大推动力。
3、人际沟通
组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织沟通是否畅通，有效的人际沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。
（3）提高群体绩效的方法
1、明确群体的目标
群体目标对于组织的存在、发展及组织活动都起着非常重要的作用。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标，并在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的目标。以后不论遇到任何困难，这一共同目标都会为团队成员指明方向和方针，为团队的共同目标、具体目标和团队行为勇于承担各自共同的责任。
2、正确选择领导方式，改善群体的决策机制
领导方式是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的具体形式。组织管理的成效如何，取决于领导者的领导方式是否得当。领导方式是直接影响领导效能的重要因素。了解和认识领导方式，并且善于随着时代的变化转变领导方式，是实现领导目标、做好领导工作的重要条件。
3、改善群体成员之间的沟通
企业应根据企业发展需求有目的的健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现
（三）组织因素
（1）影响组织绩效的因素
1、组织战略
“战略是一个企业成败的关键”。一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归，战略是关于企业总体发展方向和对实现这已发展方向的途径的规划。
3、组织变革
组织任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之相适应。变革的目标就是提高组织的效能和环境适应能力。
5、组织学习
在这个动态、开放的竞争环境下，组织为了适应、生存并获得成功，就必须拥有作为其竞争优势基础的核心能力。而组织学习的企业文化则被认为是企业取得竞争优势的关键因素。
（2）提高组织绩效的方法
1、加强组织管理
组织管理是对企业管理中建立健全的管理机制，合理的配合人员，定制各种规章等，具体的说就是有效的配置企业内部有限的资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种各种责权安排和人事安排，其终极目的就是为了实现组织的共同目标。管理者是一个组织的核心，因为他需要制定组织的战略方向，需要带领团队，只有一个合格的管理者才能够带出优秀的团队。
2、推行组织改革
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。
3、重视组织学习
组织学习对市场绩效的影响是通过其对创新的影响来实现的。如果企业不学习，是无法实现创新的。组织学习则可以帮助并确保企业获得这种创新的能力。这将会给企业带来更好的企业绩效，因为企业可以发展并出售对客户来说高质量、可靠的、独特的产品和服务。
小结
个体绩效、群体绩效、组织绩效是小、中、大三个密不可分的层次及组成。企业要在竞争激烈的环境中生存发展，不断实现自己的战略目标，就需要对自身的绩效进行科学地管理，都要制定科学的绩效管理体系。认真研究每个层面的具体问题及要求是解决体系问题的关键。直面危机，就是一次破译提高组织整体绩效难题的转折点，就是完成管理革命的一段提高过程。
参考文献
1.张德，《组织行为学》，高等教育出版社，2009年
2.周三多，《管理学》，高等教育出版社，2010年
篇四：团队绩效的影响因素
创业团队绩效的影响因素分析
一、引言
随着创新创业的难度、复杂性和负荷已经超出了个体创业者能胜任的程度，越来越多学者认为创业团队的有效互动（沟通），是提升团队绩效的重要因素。创业团队中各成员之间和谐的关系有利于团队绩效的完成，这就要求团队能进行有效的沟通。
创业团队也会因为内部的沟通不畅容易产生的冲突，可能破坏团队的凝聚力，甚至导致团队解散乃至创业项目死亡。同时，上一阶段的创业绩效反馈对下一阶段创业团队的可持续发展也具有重要影响。从理论上看，创业团队互动沟通过程中，尤其创业风险的不可预知性影响着团队绩效。鉴于创业团队循环影响存在，探索促进团队有效互动的途径，发挥创业团队的优势，降低创业团队在创业风险中的沟通劣势提升团队绩效，具有重要理论与实践价值。
二、创业团队绩效的影响因素
（一）创业团队研究范式：从
IPO范式到IMOI范式的演进
传统的团队组织研究普遍遵循input-process-output（即
IPO模型）静态研究范式，按照此模型，创业团队研究一般
探讨团队人口学变量通过沟通、团队创新、目标设置等互动过程变量影响团队绩效、满意感以及凝聚力等团队有效性变量。但是，IPO这种单维度因果关系模型很大程度上忽视创业团队绩效反馈效应和多阶段动态的环形回路因果关系。基于此，从
IPO模型演进到
IMOI（Input-mediator-output-input）范式具有很大的必要性，Ilgen等在评述前人研究的基础上，认为：首先，许多中间因素并非团队过程特征，而是团队的认知或情感因素；其次，IPO框架强调从自变量到因变量的单环线性路径，而反馈回路（feedbackloops）相关的研究已经证实其绩效模式显着效应，理论界已开始尝试将团队绩效作为随后时间维度上的自变量，来进一步考察创业团队过程复杂性。据此，Ilgen等建议采用
IMOI范式替代传统的IPO模型：用
M代替
P能充分反映更为广泛的中介（mediators）或调节（moderators）因素，同时增加
I以反映团队背景下的反馈回路因果关系。
由于创业团队互动过程中，风险的不可预知性影响团队绩效。创业团队沟通对团队绩效的影响受到风险框架调节，团队绩效会也反过来循环影响创业团队沟通。在分析团队群体效能的演化过程中，有学者也采用此类思路，将前一阶段的团队绩效作为随后阶段的前因变量，以期获得更加具有理论解释力的结论。
另外，一项基于IMOI范式追踪团队学习与团队绩效间
关系的动态机制研究发现：交互记忆系统对团队学习与绩效关系具有中介作用，能够有力解释团队互动的绩效机制，而且发现团队互动是一种动态演进的组织行为过程，符合
IMOI范式。
因此，基于IMOI范式，创业团队沟通对团队绩效的影响可受到中间因素（风险框架）的调节，团队输出会进一步在
M因素的作用下影响创业团队输入。
（二）创业团队互动
西方学者对创业团队互动研究取得了一系列的成果。研究发现影响团队绩效最重要的因素在于团队过程，其核心是团队成员的互动行为，团队成员的互动过程不同于一般性的人际交往过程，一般团队互动包括沟通、信任、合作、冲突、学习、凝聚力等人际互动因素。
团队有效互动是一种基于合作性的互动风格，即成员能相互提供智力、知识等支持，相互为他人提供启发，而非成功的团队在其对话中包含了更多的拒绝和无响应。Mathieu等发现团队共享心智模型的水平越高，沟通、协调团队过程方面的表现就越好，团队绩效越高，并且共享心智模型会通过团队过程的中介作用影响团队绩效，共享心智模型水平较高的团队，在新情境下其沟通、协调等团队过程更顺畅，能快速就新情境的关键因素达成一致理解，团队绩效更高。
由于沟通质量的差异，导致信息量的差异，从而导致团
队绩效的差异。创业团队成员由于其团队特征不同，想达到创业目标的一致性，团队成员之间必然需要更多的沟通。持续广泛的沟通会促进创业团队的协调合作，使团队决策更为全面，使内部任务更加整合，加强成员之间的社会情感连结，对创业绩效产生积极作用。若创业团队内部在解决问题过程中缺少沟通，可能会降低创业绩效。沟通和信任的关系是相互促进的。而任务与情感上的沟通是冲突解决的关键因素，有效沟通会促进团队凝聚力、团队信任，进而促进绩效。当创业团队成员能有效地表达自己，将自己的经验和能力整合到与任务相关的创业任务中时，创业团队成员之间沟通导致异质性信息的整合，有助于对共同目标的理解，并有利于创业团队发展，指导创业实践。因此，高效沟通可以帮助创业团队减少冲突，提高创业绩效。
团队沟通作为团队互动的重要因素，相对而言，前人研究更多地在寻求创业团队沟通的影响因素、沟通过程或结果变量，对于创业团队沟通作用团队绩效的模式，即团队沟通行为通过何种过程来影响团队绩效的相关研究则较少。创业团队互动领域研究发现，沟通过程具有阶段性和动态性，需要从纵向时间序列上考察其内涵与绩效机制。Lewis等率先从理论角度说明了团队学习是一个多阶段环形回路式的团队过程，类似于团队沟通，但
Lewis等的互动演进框架仅假设前一阶段的交互记忆系统对随后阶段团队过程具有影响，没有考虑团队绩效作为单个团队过程关系环终端对下一个团队过程的直接影响作用。
（三）创业团队沟通、团队绩效与风险框架的作用模式
往往在创业环境中，面对纷繁的环境信息，大多数情况下不存在已经表述好的方案供决策者评价和选择。创业团队成员在进行团队沟通前，首先是对信息进行自我加工，所以创业团队沟通对绩效的影响可能与对环境的加工有关系。
因此，自我编辑、加工和表述信息往往是团队绩效达成的第一步，紧接着团队成员在开始讨论与最终决策前，由于创业信息偏好不一，在决策过程中的提取具有差异，导致了不同的团队绩效。
最后，在沟通达成团队目标过程中，人们可能不断表征已编辑过的决策信息，形成框架。这种框架不仅是一种认知表征，同时还负载了创业者对情境的情绪反应和心理调节。
研究发现，创业人员也很容易受框架的影响，而且当把框架放置在群体情境中时，框架具有更显着的影响，在完全假想的决策情境中框架效应依然存在。
框架效应（riskframing）是指期望值相同而表述不同导致偏好反转效应（preferencereversal）。框架可以作为是对价值曲线参照点的调节方式，创业团队在沟通中由于框架设置不当，问题表述形式不同、风险条件不明等，创业团队绩效将可能被放大或者缩小。诺贝尔经济学奖获得者Tversky和
Kahneman采用“亚洲疾病问题”研究决策时，发现问题的表征和结果可能性的改变会影响个体的选择，这就是最早的框架效应的研究。因此，在创业动态情境下，风险的放大，使这种框架效应更加有意义，研究者利用计算机联网模拟团队分布式动态风险决策任务，从过去绩效、启动资金和目标设置三方面研究动态条件下决策者的风险偏好规律。研究发现，风险敏感性同样适用于解释动态情境下的风险偏好。
相关研究指出，团队能否有效地工作取决于团队能否管理好内部成员的互动以及团队与外部环境的关系，研究创业团队创业绩效有必要深入到创业团队的内部去考察创业团队运作对绩效的影响，团队的互动规范对高层管理团队战略决策过程中的认知冲突和情感冲突的影响研究启示我们，群体损益性特征将可调节群体决策过程中的认知冲突和情感冲突，不同环境下，调节模式也有差异。这种损益性特征表现在创业过程中，就是风险框架效应。风险框架效应的动态效果是创业任务性质、创业任务内容和所处风险情境的函数，创业团队沟通对团队绩的风险框架效应具有交互式特征。我国的创业风险框架特征研究结果表明，创业风险决策框架受决策结构特征（损益值、概率水平）和决策者特征（创业倾向）的影响，随着损益值的增加人们倾向保守，而随着概率水平的增加而偏好冒险，创业倾向高的个体更倾向冒险。
根据国内风险框架与企业绩效的关系研究，发现框架在企业敏捷性与员工承诺之间具有缓冲作用。具体表现为：损失框架负向调节企业敏捷性与员工承诺之间的关系，即员工以企业的承诺为参照点，高度承诺易导致损失框架；得益框架正向调节企业敏捷性与成员承诺之间的关系，慎重承诺导致得益框架。这说明了创业领域风险框架的特殊性，即更加不确定的创业情境使创业者的风险框架更有意义。
基于
IMOI模式，在框架效应与团队相关问题研究中，面对团队沟通与团队绩效，由于创业人员对风险框架的敏感差异性，我们可以引入风险框架作为重要团队情境约束要素。团队跨期选择问题、顺序选择问题，时间分配决策，团队动态决策等都对不同框架下的团队行为作了分析。
综上，由于创业环境的风险特征，在创业团队沟通过程中，我们认为风险框架对创业团队绩效有一定的影响。
（四）创业团队绩效反馈、创业团队沟通与风险框架的作用模式
值得我们关注的是，很多研究表明，创业团队绩效反馈对团队过程具有显着的正向促进作用。
团队绩效反馈能够强化团队成员对团队特征的准确认知，提高团队绩效。Goodman等人进一步从绩效反馈具体程度的视角研究，发现绩效反馈时间越及时，风险越明确，越能充分反映任务特征，就越助于团队过程发展。而Meyvis和
Cooke(2007)的研究从绩效反馈多样性的角度，提出自多种渠道的绩效反馈产生的混合效果更有助于团队互动过程。
反馈作为一个团队必不可少的一个环节，团队成员之间不断沟通，参照信息，提供新的思路和方法，有利于高效的解决团队问题，提高团队沟通。
但是很多有关创业团队绩效研究都没有涉及结果反馈，而创业风险框架研究更加贴近真实创业情境，值得我们做出进一步的探索。
团队绩效反馈作为单个团队因果关系环末端产出，将影响时间序列随后阶段的团队
input，从而形成一种持续的、基于
IMOI范式的环行因果关系回路。前期研究者认为创业团队沟通影响了团队绩效，该系统团队绩效产出会反过来进一步影响下一阶段的团队沟通，但创业团队绩效也不能直接作用于随后阶段的团队沟通，而是遵循
IMOI范式，某些创业风险因素通过对创业团队沟通的影响作用于团队绩效产出，而且这些因素通过对团队绩效反馈的影响，进而进一步作用于随后阶段的创业团队沟通。
同时，风险框架可以作为对框架结果曲线凹凸的调节因素，启发我们，基于
IMOI范式，创业团队绩效反馈的不同影响创业团队沟通受到团队人员对团队风险感知差异的调节（风险框架）。
三、展望
创业团队输入（input，沟通或者绩效）对团队输出（output，绩效或者沟通）的影响可能存在一些影响因素（moderators，风险)。因此，未来我们可以基于
IMOI假设，考察创业团队沟通对团队绩效机制的风险框架效应。
在变量方面，以团队特征、人格特征，或者其他创业团队互动变量为输入变量，考察过程变量，或者创业团队对环境的交互变量对创业团队绩效的影响机制。在机制方面，以
SEM或者AMOS统计方式，考察跨地域、跨行业、跨年龄或者跨文化的创业团队有效性影响机制，考察更为宽泛的时间序列上的创业团队IMOI模式，如考察三阶段创业团队输入变量的团队有效性绩效相关或者因果反馈模式，如，有中介的调节模型或者有调节的中介模型。在创业教育方面，开展本项研究有助于更加全面地了解创业团队沟通对团队绩效的影响，避免创业实践中的负面调节作用，正确积极引导创业教育。
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