绩效考核定义与方法技巧（范例推荐）

下面是小编为大家整理的绩效考核定义与方法技巧（范例推荐）,供大家参考。

绩效考核的定义与方法技巧1

　　首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。

　　由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

　　我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的.绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!

　　其次，绩效考核的目的是为了帮助员工改善绩效，这也很关键，既然我们把绩效考核定位于帮助员工改善绩效，那么我们就不能仅仅把目光盯在绩效考核上，就不能仅仅完成填表打分这样的简单动作，而是要做好这之外的系列工作，包括沟通、辅导、反馈等等，这些上面已经讲过，在此不再赘述。

　　最后，说明一点，我们这样解释绩效考核概念，不代表就不用打分了，打分还是要打，但打分只是其中很小的一部分!

绩效考核的定义与方法技巧扩展阅读

绩效考核的定义与方法技巧（扩展1）

——绩效考核的原则与方法技巧 (菁选3篇)

绩效考核的原则与方法技巧1

　　公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

　　客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

　　开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

　　差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

　　常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

　　发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

　　立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

　　及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

绩效考核的原则与方法技巧2

　　(1)目标管理法

　　根据下属能力情况设定工作业绩目标;将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准;考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。

　　(2)叙述法

　　在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　(3)图表尺度法

　　选择绩效管理要素;限定不同绩效等级的考核标准和分数;直接上级根据图表对员工进行考核。

绩效考核的原则与方法技巧3

　　绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

　　绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的`运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

　　在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展2）

——绩效考核的种类与方法技巧 (菁选2篇)

绩效考核的种类与方法技巧1

　　1.按时间划分

　　(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。

　　(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

　　2.按考核的内容分

　　(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

　　(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

　　(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

　　3.按主观和客观划分

　　(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

　　(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

绩效考核的种类与方法技巧2

　　1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

　　即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系

　　绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

　　结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

　　4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

　　完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水*，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

　　5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

　　选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

　　6、建立申诉等审查制度

　　建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

　　绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

　　绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

　　在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的"沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

　　总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展3）

——绩效考核的定义与原则是什么

绩效考核的定义与原则是什么1

　　绩效考核的定义

　　绩效也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成就和效果。一般包括组织绩效和个人绩效。组织绩效是指组织最终运营管理的成果，个人绩效就是个人完成某项任务或工作的成果。工作绩效具有以下特点：

　　（1）多因性。员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。

　　（2）多维性。工作绩效表现在多维度上。

　　（3）动态性。员工绩效会由于能力、环境变化而处于动态的变化中，切忌以主观僵化的观点看待绩效。绩效考核是对员工的工作行为与工作结果进行全面的、系统的、科学的考察、分析，并做出评价的过程。绩效考核是人力资源管理的核心职责之一。绩效考核管理则是指管理者在整个绩效考核过程中应担负的与员工沟通、绩效信息收集和反馈工作的责任以及对照考核目标和工作结果，明确员工下一个阶段的努力方向和应达到的目标。

　　绩效考核的原则

　　公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

　　客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

　　开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

　　差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

　　常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

　　发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

　　立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

　　及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

　　绩效考核的方法

　　1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展4）

——企业绩效考核的方法技巧是什么3篇

企业绩效考核的方法技巧是什么1

　　一、相对评价法

　　(1)序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。

　　(2)相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。

　　(3)强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　(1)目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的.一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。

　　(3)等级评估法

　　等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　(4)*衡记分卡

　　*衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　(1)全视角考核法

　　全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在*时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展5）

——全员绩效考核管理方法技巧3篇

全员绩效考核管理方法技巧1

　　考核原则：

　　(1)考核坚持逐级考核的原则;

　　(2)考核坚持公*、公正的原则;

　　(3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。

　　绩效考核适用范围：

　　(1)劳动合同的续签、终止及解除;核发效益工资。

　　(2)调职、调薪;

　　(3)合理配置人员;

　　(4)教育培训、自我开发，提高工作业绩;

　　(5)除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。

　　绩效考核的工作及实施：

　　绩效考核的周期为季度考核，工作以实质业绩作为衡量标准;员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。

　　绩效考核的实施：

　　1.明确任务目标及衡量标准：在完成工作任务的情况下做为海量标准，双方签字确认后交人力资源部备案。

　　2.期中修正：考虑环境因素，最终经主管领导及总经理批准。

　　3.考核期末确定目标考核评语，其程序为：员工自评、直接上级评价、考核面谈，双方达成一致后签字确认。

　　考核结果进行审核：

　　各公司中层以上管理人员考核结果经总经理审核批准后，交人力资源部备案;员工考核结果经考核者与被考核者确认后，交人力资源部备案。

　　考核结果的反馈：

　　客观将考核结果如实反馈给被考核者，听取被考核者个人意见，并作记录，及时索取员工意见，工作改进的地方。

　　考核内容及成绩计算方法：

　　(1)考核成绩=该季度目标业绩考核成绩*80%+工作表现考核成绩*20%。

　　(2)工作目标方面：绕公司目标管理总体思路，考核季度内工作业绩目标、工作计划各项指标的完成情况，各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的80%;工作表现方面：各项考核要素分值之和为100，占季度考核成绩的20%。

　　在考核期内，凡有下列情况之一者其考核成绩不得列为96—100分。

　　(一)所请各假(不包括公假)合计数超过十五个工作日者。

　　(二)有旷工行为者。

　　(三)受到公司各类处罚者。

　　考核后果：

　　1.连续两次季度考核成绩为C级或年度内一次季度考核成绩为D级，工资降一级。年度内两次季度考核成绩为D级，视为不合格，解除劳动合同。

　　2.考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止，由现任者担当考核者，把工作继续进行下去。

　　3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门时则绩效考核原则上由新部门进行，如果调入新单位不满1个月，则由原单位进行考核。

全员绩效考核管理方法技巧2

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的"绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展6）

——公司食堂绩效考核方法技巧3篇

公司食堂绩效考核方法技巧1

　　一、考核期限

　　二、双方的权利和义务

　　1、甲方具有对乙方的监视考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。

　　2、乙方负责所在部分的一切*常事物，要求保质、保量地完成公司规定的相应工作。在工作上服从甲方的安排。

　　三、薪酬标准：

　　1、乙方年薪为1.98万元(乙方年薪=固定薪酬х65%+浮动薪酬х35%)2、每个月固定发放薪水为元人民币。每个月浮动部份为人民币。根据月度考核打分确定发放额度，并当月发放。(注：每个月出勤天数为30天)其余的固定工资年底一次清算。

　　四、工作目标与考核序号考核指标考核内容及方式分值1食堂环境状态食堂环境要整洁、干净25分2食品卫生情况食品卫生，不能引发食品中毒或腹泻现象25分3菜品更新及时更新菜品，菜色丰富25分4装备保护厨房装备使用得当25分五、附则

　　1、考核的结果作为每个月浮动发放的根据，为下年度或下阶段制定经营计划的参考。

　　2、总经办、财务部、办公室，对目标责任书执行情况进行进程填制，加强审计、监察力度。

　　3、本目标责任书未尽事宜，特殊情况发生时在征求董事长意见后，由公司研究确定解决办法。

　　4、本责任书解释权回公司总经办。

公司食堂绩效考核方法技巧2

　　一、目的

　　为了加强食堂工作管理，保本经营，提高服务质量，确保员工进餐安全。同时通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。

　　二、经营机制

　　食堂管理实行成本核算、保本经营。成本包括烹饪食品成本、人员工资和水电、煤气等。

　　三、绩效管理

　　食堂管理内务管理实行工作绩效考核，与食堂主厨(负责人)工资挂钩，食堂协作工由食堂负责人考核。对食堂考核实行客餐服务现场评价、行政部周检查、月员工满意问卷等进行综合考评。

　　客餐服务评价：每餐由招待人进行现场评价。

　　周检查：行政部每周不定期巡视检和接受员工投诉，并记录。 月度考核：依据公司《食堂管理绩效考评表》对当月食堂管理工作和服务进行考核，考核时间为每月底，遇节假日顺延。

　　四、食堂人员工资结算

　　1、定员3人(主厨1人、协作工2人)，人员管理由主厨负责。

　　2、食堂人员工资总额与食堂收入和绩效考核挂钩。

　　1)食堂员工月实发工资总额

　　=[(员工餐实际利润/450)×基本工资总额+(客餐招待实际利润/800)

　　×绩效工资总额] ×KPI/100 - 水电煤气

　　其中：设员工进餐利润为450元/月(利润率为0.5元/份)，客餐利润为800元/月(利润率为40%);基本工资总额为3500元/月(含主厨1500元/人，协作工1000元/人)，绩效工资总额为1000元/月;KPI 考核总分为100分。

　　2)员工餐和客餐实行定价管理，执行成本核算。

　　3)KPI 考核结果与绩效工资挂钩

　　(1)考核成绩在80～100分者，当月绩效工资按100%发放;

　　(2)考核成绩在70～79分者，当月绩效工资按80%发放;

　　(3)绩效考核成绩在60～69分者，当月绩效工资按60%发放;

　　(4)绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展7）

——员工绩效考核方法技巧是什么3篇

员工绩效考核方法技巧是什么1

　　工作任务考核法：简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向

　　初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。

　　目标管理法MBO法以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。

　　1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。

　　2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。

　　3、目标之前权重不好确定。

　　4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。

　　成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。

　　关键绩效指标考核法KPI法是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的*衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分;它的分解与落实都是以既定目标为核心的"，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

　　成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。

　　*衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。

　　1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;

　　2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标;

　　3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把*衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。

绩效考核的定义与方法技巧（扩展8）

——绩效考核指标设计方法技巧 (菁选2篇)

绩效考核指标设计方法技巧1

　　1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

　　3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水*的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

　　4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水*的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

　　5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水*进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水*做出考核。

　　6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水*的方法。

　　7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

　　8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水*的方法。

绩效考核指标设计方法技巧2

　　第一、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织责任以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善;

　　第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或优秀人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而优秀人才在3个小时之内保质保量的完成。