恰恰是2008年中国乳品行业的行业性危机，验证了纵向一体化战略的可行性：与其鱼跃随行已经垢迹斑斑的“火箭速度”，何不跳出速度的光环，另辟途径，走一条掌控产业链所有环节、实现企业和各利益方共赢的纵向一体化发展道路呢？
“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；市场上将只有供应链而没有企业。”这是英国著名市场营销和物流管理学家马丁·克里斯托弗的预言。
正如他所指出的，随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。2008年中国乳业的行业危机事件就是如此。
2008年，是中国乳品行业不平凡的一年，如果说没有行业危机，没有全球金融海啸，那么属于中国乳企的2008将是光灿和荣耀的一年：在冰雪灾害和汶川地震的抗震抢险中的出色表现，加深了社会对乳企的良好印象；北京奥运会上，中国乳品第一次登上奥运舞台，让世界认知了具有国际品质的中国乳企。
但是，小小的不法奶站用一种鲜为人知的化学物质，就使中国乳业十多年来造就的行业神话在瞬间灰飞烟灭。我们必须看到，这背后的行业过快的发展速度、多年来积淀下来的对奶源等基础设施投入的相对薄弱、甚至有些企业“先建市场再建工厂”的策略，等等，都是此次危机的导火索。
行业危机的出现不仅考核着各企业的产品质量、公司信誉，更检验着行业的发展模式、产业链结构及资本运作等深层次问题。2008年11月19日由国家13部委联合颁发的《奶业整顿和振兴规划纲要》为乳品企业指明了未来发展方向，但是，《纲要》中所述“2011年10月底前，乳制品生产企业完成良好生产规范改造现代奶业基础格局初步形成”的愿景将如何实现？重创下的中国乳业如何突围？ 2009年、2010年乃至未来，中国乳业会怎样？
虽然多年来的行业努力因为突然袭来的行业危机和接踵而至的全球金融风暴而暗淡失色,但在2009年初，梳理出一条对整个行业的发展有所借鉴、对于其他行业更可能是一条“旁观者清”式的明晰之路也十分必要。
乳品行业最沉痛的事实为自己上了深刻的一课：产业链上的每一个环节都是行业的精髓，缺一不可。平衡整个乳业产业链，将环节分散细作，转化为纵向一体化的发展方式，增强整个产业链的竞争力，对于现阶段的乳品企业来说，才是明道。虽然马丁·克里斯托弗 “市场上将只有供应链而没有企业”的预言有些夸张，但是在这个趋势下，任何一个企业都必须重新思考如何构建自己的产业链。
尽管近些年“分工为王”的大行其道让纵向一体化这一企业战略大为失色，但是不可否认，纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。
所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。该模式一个最大的好处就是可以使企业掌控产业链上的每个环节，以保证原料的供应和产品质量，并提升公司的毛利率。最直接的例子就是自己既养羊又卖羊绒衫的鄂尔多斯。中石油、中石化和伊利等企业亦是此种生产模式下的实践者和受益者。
《企业信息化行动纲领》中曾以伊利和鄂尔多斯等企业为例诠释纵向一体化的实现方式：“伊利为实现原奶生产的集约化管理，从而建立起众多的奶源基地；与此同时，为实现销售直接到终端，伊利在多个城市建立起销售终端，由此实现了伊利的纵向一体化战略。在鄂尔多斯可以看到，为实现产品的销售，它通过在全国构筑的几千家的专卖店而实现了纵向一体化战略。”
对于中国乳业来讲，纵向一体化就是整合整个供应链。仅仅重视市场等销售终端是不够的，关注奶农及奶源等上游链条的各个环节，将产业链的上中下游三方平衡发展，才能为中国乳业带来平稳的正三角。
但是，尽管有着种种好处，纵向一体化所需要的资金和时间上的高成本以及其他前期投入还是让人犹豫。毕竟市场上有着众多只做品牌或渠道的成功企业案例，这些企业的迅速成长不能不让人产生这样的怀疑：从根本上挑战了“分工为王”的纵向一体化发展模式，是一个长久的可执行策略还是一种短期的权益之计，是背离了经济发展的轨道，还是智者的先知先觉？
选择因行业和环境而异，正如戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中曾发出这样的疑问：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化？”纵向一体化并非适合所有行业和一个企业策略的所有环节，没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们要重新考虑，产业链里的哪些环节对于你的企业是至关重要的，已强到大可以影响你的品牌构建，或者它们可能威胁你的产品质量，而你所处的商业环境恰恰让你无法在社会分工中有效地对其加以控制。那么，对于这个或这些环节，作为一个负责任的企业，恐怕就不能以简单的商业购买的方式来解决了。
比如对于服装行业来说，鄂尔多斯需要控制渠道，所以这家企业在全国建立了几千家的羊绒专卖店。而牛奶产品显然不需要大肆在全国建立专卖店，更适合在超市中销售。但是对于乳业企业来说，尤其是在今后，产业链向上延伸十分必要。在当前的环境下，乳品企业自己不养牛，就没有办法生产出安全的牛奶。
这种向产业链的上下游纵向延伸的业务一体化，颠覆了一家企业只能也只需做好一两个环节的习见。但恰恰是2008年中国乳品行业的行业性危机，验证了纵向一体化战略的可行性：与其鱼跃随行已经垢迹斑斑的“火箭速度”，何不跳出速度的光环，另辟途径，走一条掌控产业链所有环节、实现企业和各利益方共赢的纵向一体化发展道路呢？
我想，2009年，会有更多的企业这样走下去。
张剑秋，是内蒙古伊利实业集团股份有限公司执行总裁，中国乳制品工业协会副理事长。