企业绩效评价指标的研究方案20篇

企业绩效评价指标的研究方案20篇企业绩效评价指标的研究方案　　企业绩效考核方案　　企业绩效考核方案1　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。　　一、基本原则　下面是小编为大家整理的企业绩效评价指标的研究方案20篇,供大家参考。

篇一：企业绩效评价指标的研究方案

　　企业绩效考核方案

　　企业绩效考核方案1

　　为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

　　一、基本原则

　　（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

　　（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

　　（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

　　（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

　　（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

　　（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

　　二、总体要求

　　（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

　　（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

　　（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

　　三、考核指标

　　（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

　　（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

　　3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

　　四、组织实施

　　（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

　　（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

　　2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

　　4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

　　（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

　　3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

　　4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

　　（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

　　2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

　　3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

　　（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

　　（一）起草通知、实施准备

　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

　　（二）个人述职

　　被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

　　（三）综合评价

　　公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

　　（四）绩效评估

　　员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

　　1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

　　2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

　　绩效评估得分=Σ

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　（五）考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

　　（六）考核结果反馈、绩效面谈

　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

　　2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

　　（七）考核结果存档

　　人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

　　（八）例外情况

　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

　　六、考核的等级

　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

　　1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

　　2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

　　3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

　　4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

　　5、E级，绩效评估得分为60以下。

　　七、考核结果的运用

　　（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

　　（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

　　（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

　　（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

　　（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

　　八、考核申诉

　　被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

　　人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

　　九、附则

　　（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

　　（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

　　（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的`绩效考核办法。

　　企业绩效考核方案2

　　1、目的

　　为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

　　2、适用范围：

　　铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

　　3、基本目标：

　　3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。

　　3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

　　3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

　　4、基本原则：

　　4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。

　　4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

　　4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。

　　4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。

　　4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

　　5、组织机构：

　　安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

　　6、安全考核评估时间和频率：

　　公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

　　7、评分标准：

　　车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

　　企业绩效考核方案3

　　一、目的

　　为充分调动加工部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

　　二、适用范围

　　适用于各加工部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

　　三、员工薪资构成及分配办法

　　根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

　　1.职级工资

　　由各加工部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》确定。

　　1.1基本工资

　　该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

　　1.2考核工资

　　以各加工部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各加工部自行制定部门内考核实施细则。

　　1.2.1非计件制考核工资

　　原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

　　1.2.2计件制考核工资

　　(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

　　(2)公司根据各加工部当月交库计件产品的加工工资成本对各加工部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各加工部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各加工部交库产量不一致造成的当月各加工部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

　　(3)各加工部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

　　2.点工工资

　　各加工部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的加工部员工不能享受）。

　　3.工龄工资

　　工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

　　4.各项补（津）贴

　　4.1全勤奖

　　为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

　　4.2交通补贴

　　对各加工部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

　　4.3营养补贴

　　该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

　　注：此项补贴包含在各加工部当月交库计件产品加工工资成本总额之中，公司不另行发放。

　　4.4夜班补贴

　　该项补贴由加工部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

　　4.5加班补贴

　　该项补贴由加工部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

　　4.6病假补贴

　　根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

　　4.7公假补贴

　　凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

　　四、试用期员工薪资待遇规定

　　处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各加工部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

篇二：企业绩效评价指标的研究方案

　　企业绩效评价解决方案

　　一、综述

　　企业绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。国有企业经营绩效评价是国资委履行出资人职责的重要内容，也是加强国有企业财务监管的重要手段。通过企业绩效评价工作，可以全面、客观和公正地反映企业的年度经营成果，推动企业不断提高经营管理水平。为加强对国资委履行出资人职责企业的财务监督，规范企业综合绩效评价工作，综合反映企业资产运营质量，促进提高资本回报水平，正确引导企业经营行为，根据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定，国务院国有资产监督管理委员会于2006年4月7日制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），并于2006年9月12日发布了《中央企业综合绩效评价实施细则》（国资发评价[2006]157号）。上述文件对企业综合绩效评价指标体系做了详尽明确的解释说明，为全国国有企业绩效评价工作提供了比较权威的评价指标体系和评价方法参考。为配合国有企业做好企业绩效评价工作，国务院国资委委托北京久其软件股份有限公司研制开发了《企业效绩评价系统》。该系统严格按照国资委制定的评价指标体系和评价方法进行开发，适合各级国资监管部门履行出资人职责的国有企业用于本企业的绩效评价工作。本系统于2001年开始推出以来，随着企业效绩评价体系的不断完善，功能也逐渐完善，已经成为一套成熟的绩效评价系统，在大部分中央企业和全国大部分省市国资委得到了广泛的应用，并以其简单的操作、强大的功能得到了用户的一致好评。同时，在企业绩效评价系统多年的开发与服务过程中，久其积累了丰富的有关企业综合绩效评价的经验，有能力为用户提供更好更周到的服务。

　　二、久其企业效绩评价系统解决方案

　　久其《企业效绩评价系统》具备了评价工作平台的性质，用户可在工作平台上设计评价任务，独立完成各种评价工作。《企业效绩评价系统》操作简单、层次清楚，可以快速完成从评价指标设计、评价标准值的录入、数据录入分析、评价分析、评价报告的全过程。适用于广大企事业用户，最大限度减轻用户的日常工作量，提高工作效率。久其企业绩效评价系统分“国家版”和“集团版”，其中国家版只能利用定义好的指标体系和评价方法对企业进行绩效评价工作，不能定义评价指标和评价报表，也不能对现有标准值进行编辑；“集团版”是定义版本，可以根据用户的需求灵活定义评价指标、评价方法、评价报表等，可进行标准值的编辑与测算。

　　2.1评价指标设计

　　久其公司已经根据国务院国资委公布的最新《中央企业综合绩效评价实施细则》设计好评价指标，各企业也可以根据自己的需要在软件中自行设计和定义评价指标，满足本企业的个性化评价需求。

　　2.2评价标准值测算

　　每年国有企业财务决算完成之后，国务院国资委会根据全国国有企业的决算数据进行测算，得出一个比较权威的绩效评价标准值，供企业进行绩效评价参考使用。各企业集团也可根据本企业的实际情况和需要，对标准值进行修改，或者根据本企业集团的数据测算出适合本企业的绩效评价标准值。

　　2.3数据录入

　　通过“录入与评价”功能，待评价单位封面信息的录入、评价基础数据录入以及评议数据的录入，并可以进行单户评价，查询报表的结果（如“企业综合效绩评价计分表”、“企业综合效绩评价得分总表”、“企业效绩基本指标计分表”等）以及对打印的输出。

　　录入与评价界面示意图如下：

　　在数据录入中，有四部分要进行录入，分别是封面信息、评价数据、加减分因素、评议数据。1）封面信息：封面信息是评价对象的基本信息，在录入时依据评价对象的实际情况进行录入。封面信息另一种快速录入方法，通过单击工具栏中的“复制”和“粘贴”按钮进行封面信息的复制。2）评价数据：评价数据是进行评价的基础，在评价过程中的定量指标。在该表中每一个指标都有一个帐面数和确认数。如果只录入了其中一个，可以通过单击鼠标右键选择“复制帐面数到确认数”或“复制确认数到帐面数”来复制数据。3）年报数据导入：为减轻用户的工作量，本系统提供了与企业财务决算报表软件的数据接口，封面信息和评价数据可以直接从年报中提取数据，极大地减轻进行评价时录入的工作量。4）加减分因素：在2007版软件的录入功能中加入了“加减分因素”的新功能来进行加减分控制。对被评价企业所评价期间（年度）企业经济效益上升幅度显著、经营规模较大，有重大科技创新或者发生不良重大事项等事件进行加减分控制。加减分结果将计入综合得分。具体加减分事宜可参照《中央企业综合绩效

　　评价实施细则》（国资发评价[2006]157号）第三十二条和第三十三条执行，市国资委也可根据自己的实际情况制定加减分办法。在加减分因素表中，加分因素填正数、减分因素填负数，同时可以在说明栏内填写加减分说明。加减分因素表如下：

　　5）评议数据录入：根据《中央企业综合绩效评价实施细则》的规定，企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。管理绩效定性评价指标权重确定为30%。管理绩效定性评价指标的计分一般通过专家评议打分形式完成，聘请的专家应不少于7名；评议专家应当在充分了解企业管理绩效状况的基础上，对照评价参考标准，采取综合分析判断法，对企业管理绩效指标做出分析评议，评判各项指标所处的水平档次，并直接给出评价分数。评议专家可以从有关政府主管部门、研究机构、院校、行业协会、银行等多个方面邀请。参加评议的咨询专家应具备以下基本条件：（1）谙熟企业管理、财务会计、法律、技术等方面的专业知识。（2）具有较丰富的工作经验和相应领域10年以上的工作经历。（3）熟悉评价对象所在行业。（4）拥有相应领域的中高级技术职称或相关专业的执业（技术）资格。评议数据录入界面如下：

　　单击“增加”按钮，增加专家；单击“删除”按钮，删除当前选中的专家；单击“加权”按钮，评议数据以百分比形式显示。

　　2.4评价

　　评价包括单户评价、单户批量评价、多户企业评价。1）单户评价：在“录入与评价”界面点击“评价”按钮，可以选择评价标准值对当前显示的企业进行评价计算，最后计算结果可以在七张表中显示。2）单户批量评价：当前单位列表中有多个单位同时进行评价，可以使用“单户批量评价”。评价标准值既可以由用户指定，也可由系统进行自动匹配选择。3）多户企业评价：同时对多个企业进行评价，评价时所选择的被评价企业是按照同一个标准值进行评价。多户企业评价不同于单户批量评价，多户企业评价是对当前所选择企业用统一的标准值进行评价，而且评价时不包括评议指标。

　　2.5评价结果排序分析

　　1）单户评价结果排序分析：对已存在的评价结果，可以选择需要显示的指标，可通过选择单个或多个指标进行排序，运用图表进行分析。界面示意图如下：

　　2）多户企业评价结果排序分析：系统提供了在不同的维度对评价指标进行查询功能，评价指标排序是对评价后的不同单位的某一个指标与或与同行业、同规模的比较值进行排序。

　　2.6评价报告

　　选择评价标准值对企业进行评价之后，可在“查看评价结果”界面中生成各单位的评价分析报告，此按钮分别有“查看报告”、“重新生成”、“删除”三个功能项。单击“查看报告”可以查看当前单位生成的报告，单击“重新生成”可以依据当前的数据重新生成报告，单击“删除”将删除当前的评价报告。生成评价报告界面如下：

　　三、系统实施与售后服务

　　国资委需配合工作：1）久其《企业绩效评价系统（2007版）》已根据国务院国资委公布的《中央企业综合绩效评价实施细则》（国资发评价[2006]157号）文件定义好评价指标体系和评价方法，并且已根据2006年度全国国有企业决算数据测算好各行业的标准值，国资委可直接利用该系统对企业进行绩效评价工作。2）如有特殊评价需求，需向久其实施人员提出明确的需求，便于实施人员根据需求对评价系统参数进行调整。久其绩效评价系统实施工作包括以下部分内容：1）软件的安装；2）用户需求调研（可选），了解用户是否需要修改评价指标、是否需要对评价结果报表进行修改、是否需要对评价标准值进行修改或重新测算等；3）根据需求调研结果实现用户需求；4）给所属企业更新评价参数。久其绩效评价系统售后服务工作包括以下部分内容：1）系统培训；2）协助国资委进行数据处理；3）日常电话技术支持。

　　四、参考报价

　　1）软件费用：《企业效绩评价系统（国家版）》单价为980元/套，《企业效绩评价系统（集团版）》单价为5000元/套。外地加收20元快递费。

　　五、参考文件

　　《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号）《中央企业综合绩效评价实施细则》（国资发评价[2006]157号）

篇三：企业绩效评价指标的研究方案

　　公司绩效评定筹划方案

　　一、概述

　　企业治理的中央工作是岗位角色治理,企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造.而岗位角色治理的核心却是企业员工绩效考核.不但企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供根本的依据,而且它本身还具有为努力工作、积极奉献的员工带来自我价值满足,鼓励员工的作用.但要使企业员工绩效考核起到这个作用,具前提却是企业员工绩效考核治理标准,能保证使每一个员工的努力和奉献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面〞的评价.

　　所谓企业员工绩效考核体系建设,也就是实现企业员工绩效考核治理的标准化,即根据企业的实际,在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的根底上,拟订保证达成企业员工绩效考核的“十字〞标准的操作方法,并健全、完善能保证其全面贯彻落实的治理制度.

　　二、工程实施可解决的问题

　　1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核,员工的努力和贡献的难有客观公正评价,功过不明,干好干坏一个样,员工工作热情和主动性低；

　　2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准,对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的时机,员工对绩效考核不但不支持而且反感；

　　3、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统,仅仅依靠上司主管的个人印象打分,不能真正反映员工的工作努力水准和奉献的大小；

　　4、员工绩效考核的重点不明确,为了量化而量化,把一些与企业开展关系不直接的个人问题列入作考核要素,考核内容与企业开展目标脱节,把对企业开展有作用的人考跑了；

　　5、员工绩效考核导向错位,重态度,轻奉献,吹牛拍马,只作表面文章的人得高分,踏实工作,努力奉献的人相反受冷落；

　　6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核,相互之间没相关联,成绩没

　　有横向可比性；7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用,具考核只能起到

　　为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据；8、不顾企业行业特点,照搬其它企业的绩效考核方法,不能表达自己企业

　　的各类员工工作努力的实际；9、员工绩效考核是作过场走形式,按比例分配单位和部门的优秀和不合格

　　名额,内部人员轮流当认；

　　10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理,诱导员工产生短期行为,使员工只顾当前责任履行的过关,不求工作质量和效果的稳定提升,制约了企业的稳定开展.

　　三、工程工作内容1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架,总体上解答企业员工绩效考核的五个常规〔4w1h〕问题；2、根据企业的实际,分职类选择确定能实现“公正、公平、客观、准确、全面〞十字标准的企业员工绩效考核方法；3、分别对不同的岗位实行分析,确定其企业员工绩效考核的要求和量化评价标准；4、制作企业员工绩效考核的工具；

　　5、拟订企业员工绩效考核治理制度.

　　四、工程有形成果：1、企业员工绩效考核体系建设方案说明文件2、分职类选择确定的绩效考核方法说明文件；3、各个岗位角色的绩效考核标准说明文件；4、对应于不同方法的绩效考核工具；

　　5、企业员工绩效考核治理制度.

　　五、工程实施程序

　　1、调查研究,确定企业员工绩效考核体系建设的根本思路,并实行交流沟通；

　　2、拟订企业员工绩效考核体系分析文件；

　　3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和责任特征

　　4、讨论、确定各个职类的岗位绩效考核方法；

　　5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件；

　　6、制定企业员工绩效考核的工具〔表格〕；

　　7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准

　　；

　　8、讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准；

　　9、拟订企业员工绩效考核治理制度草案；

　　10、讨论确定企业员工绩效考核治理制度.

　　六、工程实施方法

　　1、由委托方〔以下简称甲方〕和乙方双方共同组成工程组,甲方董事长或总经理担任工程组长,人力资源部部长或相关职能部门主管担任常务副组长,乙方选派专家担任副组长；

　　2、甲方须配备n位工作人员,承当一些助性工作,具条件是大专以上文化水准,具有企业治理方面的根底知识,能承当一般文案的草拟和审订工作；

　　3、工程组在工程组长和副组长共同领导下展开工作,需要甲方相关部门和人员支持配合的工作,甲方必须紧密配合,并按工程进程要求按时按质完成；

　　4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地展开工作,交通费、食宿费由甲方承当,食宿标准为三宾馆标准；

　　5、为了降低甲方工程投入本钱,但凡不需要在甲方工作地完成的工作,一律要求乙方专家带回乙方驻地完成.

　　七、工程咨询费用

　　1、咨询费用收取标准.

　　咨询效劳收费行内通行的作法是,按投入的专家工作时数或工作日数计算.其标准为1500元〔人民币〕/专家工作小时,或12000元〔人民币〕/专家/工作日.亦可协商打包确定.

　　2、咨询费支付方法.

　　咨询费按比例,分期支付.一般情况是分两期,按7:3支付.项目首期付款到乙方账户之后,一周内乙方专家到甲方驻地启动工程.第二期付款在其工程实行到一半时支付.

篇四：企业绩效评价指标的研究方案

　　公司绩效考核管理制度

　　第一章总则

　　第一条目的公司秉承“XXXX"的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调

　　动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神;从而使得人治向系统管理转移,特制定本方案.第二条适用范围及考核范围

　　本办法适用公司各部门,考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位.第三条考核标准

　　高标准、严要求、重质量;量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度.

　　第二章公司考核体系及职责

　　第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递,绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：

　　层级总监/副总

　　考核者总经理

　　被考核者公司高管

　　公司

　　经理级

　　直管总监/主管副总/总经理

　　公司各部门中层管理

　　员工/主管级

　　部门经理/直管总监/主管副总

　　部门内各级员工

　　第二条考核体系构成

　　现将员工收入分为两部分,一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资,按照绩

　　效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类,如下：

　　考核周期

　　现月度工资分配

　　固定工资：绩效工资

　　考核内容

　　建议内容

　　考核权重

　　主要应用

　　月度

　　（员工/主管级）

　　90％：10％

　　月度工作计划月度行为评价

　　个人月度重要工作个人月度行为评价

　　80％月度绩20％效工资

　　季度

　　80%:20％

　　关键业绩指标

　　部门计划季度均值

　　80%季度绩

　　1

　　（经理级）

　　年度（总监/副总）

　　70％:30%

　　管理奖优秀奖

　　管理能力评价

　　季度管理能力评价

　　20%效工资

　　年度目标责任书所管部门考核成绩

　　个人述职

　　年度《目标责任书》的达成70%

　　所管部门年度内考核均值30％

　　年度个人述职报告

　　必备

　　年终绩效工资

　　评优考核

　　业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等优秀团队奖、优秀员工奖等

　　年度评选

　　公司全体员工

　　优秀评选

　　特殊贡献奖

　　1、书面提交合理化建议，使公司节省成本，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准,节省成本A、1万-10万元奖励1000-5000元；B、10万—100万元奖励5000—10000元；C、100万元以上奖励10000—50000元；2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作计划时间(按执行下发计划）或工程工期（按公司批准的工期）缩短30天以上,部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励5000-10000元;3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励,奖励数额由绩效考核领导小组确定;4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，给予奖励，奖励数额由绩效考核领导小组确定。

　　单次奖励

　　单项奖励

　　1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司给予投递人奖励金100元。2、收到公司以外人员表扬信，公司给予被表扬人奖励金100元。

　　第三条各部门在绩效考核中的职责1、公司总经理：1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》；2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；3)考核计划及考核结果的审定人；4)年度考核申诉的最终裁定人。

　　2

　　2、公司各部门负责人：1)与公司总经理签订《年度目标责任书》;2)协助运营总监（副总)将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况；3)负责本部门考核工作的整体组织及管理:包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。

　　3、运营总监（副总)：1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标；2)考核计划指标的业务复审、下发；3)考核分数的业务评议；4)组织考核中的重大事项进行评审；5)运营总监（副总）为计划考核小组组长,人力资源总监为计划考核小组副组长,其他业务部门负责人为计划考核成员。

　　4、人力资源部:1)制定绩效考核管理办法；2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；3)考核计划指标标准的初审;4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查;5)与运营总监(副总）、行政部共同抽查计划的落实;6)绩效考核分数的核算汇总；7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。

　　5、行政部:1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实;

　　2)计划管理会议的组织。6、财务部：

　　1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。

　　第三章公司绩效考核实施

　　第一条绩效考核工资的兑现：1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70%＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30％按年发放绩效工资总额；发放标准如下:

　　3

　　差：年度考核分数＜年度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50％;

　　一般：年度各部门平均分*90％≤年度考核分数＜年度各部门平均分则:发放绩效工资80％；

　　良好：年度各部门平均分≤年度考核分数＜年度各部门平均分＊120％则：发放绩效工资110％；

　　优秀：年度各部门平均分*120%≤年度考核分数则:发放绩效工资150%；

　　2、季度绩效考核工资计算:(部门经理级）季度考核分数=部门季度绩效考核均值×80％+季度管理能力考核×20%绩效工资分4次发放，每季度发放1次；发放标准如下：差:季度考核分数＜季度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50%；

　　一般：季度各部门平均分*90％≤季度考核分数＜季度各部门平均分则:发放绩效工资80％;

　　良好：季度各部门平均分≤季度考核分数＜季度各部门平均分＊120%则:发放绩效工资110％；

　　优秀：季度各部门平均分＊120％≤季度考核分数则：发放绩效工资150％；

　　3、月度绩效考核工资计算：（主管、员工级）月度考核分数=员工月度绩效考核均值×80%＋员工月度行为考核均值×20％绩效工资按月度发放；发放标准如下：差：月度考核分数＜月度各部门平均分＊90%则：发放绩效工资50％；

　　一般：月度各部门平均分＊90％≤月度考核分数＜月度各部门平均分则:发放绩效工资80％；

　　4

　　内容部门

　　关键业绩指标占比

　　关键业绩指标（以下内容包含但不局限于，以目标责任书

　　为标准）

　　日常工作

　　临时督办

　　绩效5%培训5%

　　良好：月度各部门平均分≤月度考核分数＜月度各部门平均分*120%则：发放绩效工资110％；

　　优秀：月度各部门平均分*120％≤月度考核分数则:发放绩效工资150%；第二条：各项考核中成绩低于各部门平均分50%，则该考核期间绩效工资为“0”；第三条：考核各标准图

　　差

　　一般

　　良好

　　优秀

　　发放绩效工资50%

　　发放绩效工资80％

　　发放绩效工资110％发放绩效工资150%

　　平均分90%

　　平均分

　　平均分120％

　　第四条:考核计划中关键业绩指标的权重参考：（工作计划中项目的配比）

　　5

　　85％—项目建设进度按计划完成情况,现场的质量、安全、—-——

　　项(在建+在售)

　　95％文明形象、施工管理、资料的管理。

　　10%—0%5%—

　　目

　　部

　　（在售)

　　85％项目建设进度按计划完成情况,现场的质量、安全、-—-——10％—0%5％

　　-95％文明形象、施工管理、资料的管理.

　　设计部

　　85%—设计定位的准确性，设计进度按时保质,设计变更-—--—10%-0％5％

　　95%的控制及失误率的控制。

　　80%—公司投资项目计划完成率，各类报建手续的办理的

　　开发部

　　--—--10%-0%

　　5%

　　90%实效性。

　　工程技术部

　　80％-90%

　　工程进度、工程计划、安全生产、工程质量.

　　—--—-

　　10％—0％

　　10％

　　80％目标成本及动态成本分析准确率，预算决算准确

　　成本管理部

　　-----10%-0%10%

　　-90%率，采购及甲供材的规范化，按时保质.

　　集运营管理部团公司营销策划部

　　80%—90%

　　———-

　　组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。

　　—

　　10%-0％

　　80%—90％

　　销售计划完成率，市场推广计划完成率，营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。

　　-—-—-

　　10%—0%

　　10％10%

　　人力资源部

　　50％-80%

　　招聘、培训、绩效、社保等工作完成率、准确率、

　　30％-10%

　　有效率；团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。

　　10％—0％

　　10％

　　财务部

　　50％—经营收益监控分析，税务筹划、及日常财务工作及30%-10％

　　80%数据的准确度、标准化、规范度。

　　10％—0％

　　10％

　　行政部

　　50%—制度建设的合理化,员工满意度、行政费用控制、30%-10％10%—0％10%

　　80％考勤准确率，其他各项事务的组织安排的满意度。

　　50％—物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、

　　物业管理部

　　30%—10%10％-0％10%

　　80％客户满意度评价。

　　第五条：考核时间安排及流程:

　　各部门经理

　　分管副总/总监

　　人力资源部

　　运营总监（副总）

　　总经理

　　时间节点

　　6

　　部门年度规划制定三级计划

　　编制部门月度工作计划

　　目标责任书制定二级计划

　　分管领导审核

　　同意

　　人力资源部初审

　　计划审核

　　战略规划，制定一级计划，

　　业务复审

　　公司计划年度10-12月部门计划月度25日—28日

　　部门计划员工月度分解

　　月度计划

　　月度计划执行

　　审批通过后下发

　　计划跟进、落实、监督、抽查。

　　计划下发月度1-3日分解计划及计划执行月度3-25日

　　部门月度工作计划总结

　　各考核人根据实际情况评定评定

　　同意根据部门总结核查

　　查

　　汇总成绩/结果应用/绩效辅导/

　　评定

　　计划结果审核评议公示

　　计划总结月度26-28日

　　考核结果月度1日

　　考核兑现月度4日

　　3.1各部门负责人根据《公司年度经营计划》《部门年度工作计划》于每月25日前编制次月《部门月度考核表》计划部分（初稿），报主管领导审核；并指导员工进行部门月度计划分解的《员工月度考核表》计划部分完成；3.2各部门负责人于每月27日前将部门审核过的《部门月度考核表》计划部分（初稿）报人力资源

　　7

　　部初审通过后,人力资源部报至运营总监（副总）复审；3.3运营总监(副总）与每月3日前下发当月《部门月度考核表》计划部分，各部门负责人依据下发《部门月度考核表》计划部分进行工作分解,并严格按照《部门月度考核表》计划部分落实各项工作；3.4各部门负责人于每月26—28日对本月《部门月度考核表》计划完成情况进行总结,并详细填制《部门月度考核表》月末完成情况,报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部根据部门总结完成情况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分;员工对本月《员工月度考核表》计划完成情况进行总结，先由部门经理根据总结及具体完成情况评分,后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统一报至人力资源部；3。5每月1日人力资源部将考核成绩汇总，下发至各部门，并按照季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资；3。6行政部组织召开月度计划会议，负责绩效结果宣传板的信息更新；3。7运营总监（副总）、人力资源部、行政部及时跟进各项业务的进度及需协调解决困难等问题，对潜在计划延期问题及时提出预警，并向主管领导反映.3.8各部门负责人依据工作需求可向运营总监（副总）申请协调及总经办申请重大事项评审。3。9评分标准

　　前提条件

　　主管副总评分评分标准

　　考核人评分

　　计划考核小组评分标准

　　无紧先条件未完成有紧先条件未完成

　　未按期已完成

　　已完成未合格

　　无影响年度计划，满分为原分值40％

　　影响年度计划,满分为原分值0％满分为原分值60%

　　无影响年度计划，满分为原分值80％影响年度计划，满分为原分值0%

　　无影响年度计划，满分为原分值80%

　　考核小组依据考核人评分采用工作实际完成零和原则.即完程度及完成质成为满分，未完量，参照主管成分值为“0”。副总评分标准

　　影响年度计划，满分为原分值0%

　　进行评分.

　　按期完成

　　满分为原分值100％

　　第四条：考核结果的应用：(具体参照人力资源其他相关管理制度,此处不做重点描述)1.作为年底晋升及职业规划培养的依据；2.作为阶段项目奖励的评定标准；3.作为降级及淘汰的依据；

　　8

　　4.岗位轮换、培训及职务调整的依据.

　　第四章绩效面谈与考核申诉

　　第一条绩效面谈绩效考核结果确定后，部门负责人应及时完成绩效面谈，面谈可采取非正式沟通形式，结合日常工

　　作交流而进行。面谈主要包括向被考核者反馈当期绩效考核核定结果,给予被考核者其绩效的肯定及提升建议，并最终使考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。第二条考核申诉

　　在绩效考核过程中，对于特殊业务部门或者特殊工作事项完成情况有异议的，在考核周期结束后，呈报书面材料,统一至年底由公司高层对于特殊事项进行评议,给予综合评价。

　　第五章附则

　　第一条本制度解释权归公司人力资源部,最终审核权归总经理；第二条本制度自发布之日起执行，原制度废止。

　　附件：1.《部门月度考核表》;2。《管理能力评价表》；（季度）3、《员工月度考核表》;4、《员工行为评价表》；(月度）5、《绩效考核申诉表》；

　　＊＊***＊*集团人力资源部

　　年6月15日

　　管理能力评价表（季度）

　　9

　　所属部门

　　被考核者

　　职位

　　考核者

　　能力指标

　　要素

　　建立关系

　　人际交往能力(12分）

　　团队合作

　　解决矛盾

　　团队发展

　　影响力(16分）

　　说服力应变能力

　　影响能力

　　评估

　　反馈和训练

　　领导能力（24分）

　　授权激励

　　建立期望

　　责任管理

　　沟通能力（8分）

　　口头沟通书面沟通

　　战略思考

　　创新能力

　　判断和决策能力（20分）

　　解决问题能力

　　推断评估能力

　　决策能力

　　准确性

　　计划和执行能力(12分)

　　效率

　　计划和组织

　　专业知识及技能（8分)

　　专业知识技能技巧

　　总分（满分100分）

　　考核月份

　　评价时间

　　评分

　　1

　　2

　　3

　　4

　　1

　　2

　　3

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　　4

　　1

　　2

　　3

　　4

　　10

　　所属部门

　　工作分类

　　计划节点具体内容

　　关键业绩目标

　　日常工作临时督办

　　特别加减分

　　(10分以内)

　　小计（事由）

　　考核人

　　运营总监(副总）总经理

　　部门月度考核表

　　权重

　　被考核者

　　完成标准（具体明细扣目标完

　　紧先条件

　　分标准，可操作化

　　成时间

　　考核人

　　考核月份

　　完成自评(时间、数量、质量、成本、成果要求具体化,可量化）

　　主管领导评分（30％）

　　考核人评分（50%)

　　考核小组评分（20%)

　　100%

　　-—-——-———-———(±分数）

　　人力资源部

　　总计：

　　11

　　12

　　月度行为考核表

　　一、基本信息

　　所属部门职位

　　被考核者考核者

　　本人评价日期上级评价日期

　　月份

　　二、工作表现评价

　　评级指标

　　典型行为或事件举例（参照标准）

　　1由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救

　　2工作出现问题,但能够及时补救，不推卸责任

　　责

　　3按本岗位要求做，未出现工作疏漏

　　任

　　4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救

　　心

　　5严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生

　　满分

　　20

　　1被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待,对工作中的问题视而不见

　　2反映工作中的困难和问题,但没有改进建议

　　执

　　3主动调动各方面资源以达成目标

　　行

　　20

　　4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议

　　力

　　5独立提出切实可行的改进方案,并推进实施，取得良好的成效

　　1能够良好的与合作方进行沟通表达沟2能够准确、恰当的表达个人观点通3能够倾听他人观点

　　20

　　服4主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务务5提供的服务超乎客户期望的满意

　　1不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作团2告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见队3能够认真听取对方意见,修正个人的工作设想

　　20

　　协4发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议作5在协助对方获取成功,并达成团队整体目标的同时实现个人目标

　　最终得分

　　1多次出现相同的失误

　　学

　　2能够不出现相同的失误，但不能防患于未然

　　习

　　3在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患于未然

　　20

　　创

　　4有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验,并在工作中加以实践

　　新

　　5除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关

　　13

篇五：企业绩效评价指标的研究方案

　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　业绩评价体系方案

　　页脚内容0

　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　目录

　　第一章总则

　　3

　　1．1业绩评价意义

　　3

　　1．2业绩评价原则

　　3

　　1．3业绩评价对象

　　4

　　1．4业绩评价内容

　　4

　　1．5业绩评价实施

　　5

　　第二章具有业绩合同人员的业绩评价

　　6

　　2.1业绩合同

　　6

　　2.3业绩评价指标权重

　　8

　　2.4业绩评价周期

　　9

　　2.5业绩评价实施者

　　9

　　2.6业绩评价数据

　　9

　　2.7业绩评价流程

　　10

　　2.8业绩评价分值计算

　　11

　　2.9业绩评价结果

　　12

　　第三章不具有业绩合同人员的业绩评价

　　13

　　3.1业绩评价内容

　　13

　　3.2业绩评价指标的设立

　　13

　　3.3业绩评价周期

　　14

　　3.4业绩评价实施者

　　14

　　3.5业绩评价流程

　　15

　　3.6业绩评价记录

　　15

　　3.7业绩评价评分

　　15

　　页脚内容1

　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　3.6部门等级评定

　　16

　　3.7综合评定个人等级

　　16

　　第四章业绩评价结果运用

　　18

　　4．1员工薪酬调整

　　18

　　4．2员工晋升

　　18

　　4．3特殊情况处理

　　19

　　第五章业绩评价制度修订

　　20

　　5．1业绩评价制度修订委员会

　　20

　　5．2业绩评价内容修订

　　20

　　第六章业绩评价文件使用与保存

　　22

　　6．1业绩评价文件保存格式

　　22

　　6．2业绩评价文件分类编号

　　22

　　6．3业绩评价文件保存方法

　　22

　　6．4业绩评价文件查阅权限

　　23

　　第七章业绩评价申诉

　　24

　　7．1申诉条件

　　24

　　7．2申诉形式

　　24

　　7．3申诉处理

　　24

　　7．4申诉反馈

　　25

　　页脚内容2

　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　第一章总则

　　1．1业绩评价意义

　　第一条业绩评价目的业绩评价是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

　　第二条业绩评价用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对酒店管理制度的满意度了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供基础信息

　　1．2业绩评价原则

　　第三条业绩评价原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核人在对被考核人进行业绩评价的过程中，需要把考核结果

　　页脚内容3

　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：业绩评价是针对工作业绩进行的考核，业绩评价应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果；

　　1．3业绩评价对象

　　第四条宜昌国际大酒店（以下简称国酒）的所有员工均需参加考核。总经理由金利集团负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象按照具有业绩合同和不具有业绩合同分为两类。其中具有业绩合同的管理人员包括高层管理人员、各业务部门经理和主管、各职能部门经理。

　　不具有业绩合同人员进一步分为有具体生产任务人员和无具体生产任务人员两类。其中有具体生产任务人员包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员等。无具体生产任务人员包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等。

　　下列员工不参与业绩评价：1.季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核2.年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员

　　工不参与本年度考核

　　1．4业绩评价内容

　　第五条业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。业绩评价对象的业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。第六条业绩评价指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指

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　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：

　　1.突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。

　　2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

　　1．5业绩评价实施

　　第七条业绩评价领导小组，负责酒店全面业绩评价工作成立业绩评价领导小组是为了组织、实施、监督业绩评价工作组长：总经理副组长：分管副总经理常设机构：人力资源部其它小组成员：各部门经理组长负责提出年度业绩评价总体要求副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作业绩评价人力资源部负责监督各部门开展业绩评价工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。小组成员负责按时完成对直接下属的业绩评价，指导并监督本部门业绩评价工作的开展。

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　　2007年第三季度绩效考核分析报告

　　第二章具有业绩合同人员的业绩评价

　　2.1业绩合同

　　第八条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议

　　第九条业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见2.2；2.3）

　　第十条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业酒店、业务单元；发约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别

　　第十一条业绩合同内容设立目的：

　　1.

　　受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在酒店的级别及在酒

　　店薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩

　　2.

　　权重类别：反映该岗位对酒店整体效益、营运、控制的影响程度

　　3.

　　业绩评价内容：全面衡量受约人的重要工作成果

　　4.

　　权重：反映各类指标之间的相对重要程度

　　5.标值

　　基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目

　　6.

　　挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值

　　第十二条关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现宜昌国酒总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。

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　　第十三条关键业绩指标，由人力资源部牵头，会同计财部等共同设计和选择；具体指标值，根据宜昌国酒批准的年度计划、财务预算等，由计财部提出，听取发约人和受约人意见后，由人力资源部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十四条工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评受约人关键工作表现的体系。第十五条工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般按照A、B、C、D四个等级评分。

　　表1评分等级定义表

　　等级

　　A

　　定义

　　超出目标

　　得分

　　130

　　B

　　达到目标100

　　C

　　接近目标90

　　D

　　远低于目标70

　　业绩评价时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。第十六条工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见第十七条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，逐级签订业绩合同。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。宜昌国酒各

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　　部门正职的业绩合同由宜昌国酒统一组织签订并由宜昌国酒人力资源部管理；业务部门主管人员的业绩合同由各部门自行组织签订和管理，并报宜昌国酒人力资源部备案。第十八条业绩合同到期，继续在宜昌国酒工作的员工需签订新的业绩合同。

　　2.3业绩评价指标权重

　　第十九条效益类指标权重反映受约人对效益的直接影响力，部门经理对效益的影响力大，其效益类指标的权重应比部门主管高；酒店重要业务单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；计财部对效益类指标影响力较大，其权重较其他部门高；业务部门比除计划财务部门外的非直接生产部门效益类指标权重高。第二十条营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，一般主管主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计财职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。第二十一条控制类指标反映受约人对酒店重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求，要按合同约定和减综合业绩分值。第二十二条同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。第二十三条工作目标完成效果评价权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十四条工作目标权重，反映发约人对受约人工作目标的期望。工作目标越重要，受约人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。工作目标完成效果评价中几项工作目标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。第二十五条针对不同的考核对象，考核维度与业绩指标权重分配不同：

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　　表2－2业务部门（含计财部）经理、主管考核维度、权重表

　　考核维度

　　效益指标运营指标

　　指标权重

　　经理

　　主管

　　55%

　　40%

　　45%

　　60%

　　表2－3职能部门经理（计财部除外）考核维度、权重表

　　考核维度效益指标运营指标工作目标完成效果评价指标

　　指标权重20%40%

　　40%

　　2.4业绩评价周期

　　第二十六条宜昌国酒对具有业绩合同人员的业绩评价实行季度预考核和年度总考核的办法。随着酒店考核体系和信息系统的完善，业绩评价将实行月度考核和年度总考核的办法，增加考核的频次，以达到即时激励的效果。

　　2.5业绩评价实施者

　　第二十七条具有业绩合同人员的业绩评价由业绩评价领导小组负责组织第二十八条业绩评价的具体工作由酒店人力资源部负责，其他部门予以配合。

　　2.6业绩评价数据

　　第二十九条酒店业绩评价数据由人力资源部负责统一汇总。

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　　第三十条业绩评价数据收集流程1.效益类、营运类关键业绩指标的数据，由计财部等相关部门根据考核的要求上报。2.员工满意度、客户满意度等数据，由宜昌国酒相关职能部门根据考核要求上报，或采取问卷、测评等方法获取。3.工作目标完成效果评价，由绩效合同的发约人根据受约人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。

　　第三十一条业绩评价数据要求：酒店各职能部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠；年度总考核的数据必需是以年度决算并审计后的数据为准。第三十二条业绩评价数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。第三十三条业绩评价数据调整：对考核数据需要平衡调整的，按规定程序报批第三十四条考核数据核实者：考核数据的核实由酒店人力资源部或人力资源部指定的部门负责

　　2.7业绩评价流程

　　第三十五条业绩合同签订：各单位在十月底协助酒店人力资源部完成本单位本年业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。第三十六条年度业绩评价的启动：12月30日，业绩评价小组副组长召集小组成员参加本年度业绩评价动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度业绩评价计划第三十七条数据收集：1月2日到1月4日，酒店各部门根据业绩评价要求上报所需的相关数据；同时各部门业绩合同发约人对受约人进行工作目标完成效果评价打分；需

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　　要通过调查问卷收集数据的在1月6日前收集完毕。第三十八条业绩评价结果计算：业绩评价领导小组负责将业绩评价数据汇总，并由人力资源部根据业绩评价计算方法计算员工的综合业绩分值。1月8日到12日，人力资源部根据制定的计算方法，计算每位员工的年底业绩奖金。第三十九条业绩评价结果应用：

　　制定晋升与发展方案：1月13日到1月25日，人力资源部需要根据考核结果与考核人共同确定被考核人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报酒店领导申批制定培训需求计划：1月13日到1月25日，人力资源部根据考核的结果制定相应的培训计划，以提高员工能力。第四十条业绩评价结果保存：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作第四十一条考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由考核领导小组进行调整

　　2.8业绩评价分值计算

　　第四十二条考核指标分值计算：

　　KPIi业绩分值=100+[（KPIi完成值-KPIi基本目标值）÷（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）]×100×30%

　　第四十三条为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算

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　　第四十四条综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。第四十五条综合业绩分值计算公式为：

　　综合业绩分值=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）+GS完成分值×GS权重

　　2.9业绩评价结果

　　第四十六条中层及中层以下员工考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个档次。由人力资源部根据员工半年考核的结果评出。

　　综合业绩分值在130－120之间的为优秀；综合业绩分值在120－100分之间的为良好；综合业绩分值在75－100分之间的为合格；综合业绩分值低于75分的为不合格。

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　　第三章不具有业绩合同人员的业绩评价

　　3.1业绩评价内容

　　第四十七条操作服务人员业绩评价内容包括：工作业绩、技术业务水平和工作表现。第四十八条工作业绩评价内容按照岗位特点分两类。

　　1.有具体生产任务人员：包括公关销售部销售员、餐饮部服务员、房务部服务员等。考核内容主要包括工作数量和工作质量标准。

　　2.无具体生产任务人员：包括职能部门主管及以下人员、业务部门后勤服务人员等，考核内容主要包括岗位职责履行情况和工作效率等。

　　第四十九条技术业务水平主要考核工作熟练程度、技能等级和解决问题的能力三个方面。第五十条工作表现主要考核劳动态度，包括积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　3.2业绩评价指标的设立

　　第五十一条业绩评价指标的设立1.考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的所工作重点和部门工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。2.工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

　　第五十二条业绩评价指标设立的要求重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，以5－8条为好；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的

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　　挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第五十三条业绩评价指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。

　　3.3业绩评价周期

　　第五十四条本制度针对无具体生产任务人员。对有具体生产任务人员的考核参见《薪酬制度》和《晋级考试制度》，不在本制度范围。第五十五条无具体生产任务人员，考核周期分为季度考核和年度考核。第五十六条工作业绩和工作表现每季度考核一次，技术业务水平每年考核一次。工作业绩和工作表现年度考核结果，以季度考核的情况累加取得。

　　3.4业绩评价实施者

　　第五十七条不具有业绩合同人员的业绩评价实施者为各考核单位组成的考评小组。考评小组负责本单位员工的业绩评价工作。第五十八条考评小组组成：考评小组由各考核单位负责组织成立，考核小组成员由考核单位领导和员工代表组成，组长可由考核单位领导兼任，也可通过民主选举产生。第五十九条考评小组人员数量要求：当考核单位人数在20（包括20）以上的，考评小组由5人组成；当考核单位人数在20人以下时，考评小组由3人组成。

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　　3.5业绩评价流程

　　第六十条各单位根据宜昌国酒统一规定的《宜昌国酒宜昌国酒不具有业绩合同人员的业绩评价表》表式，按岗位（工种）具体细化各项考核指标，制定岗位考核标准。《业绩评价表》由单位考评小组完善各岗位考核标准，报人力资源部存档。第六十一条收集数据：下季度首月1日到4日，考评小组收集与业绩评价相关的数据。第六十二条绩效综合考核：下季度首月5日到6日，考评小组将就被考核人在本季度工作业绩和工作态度进行综合考核，填写《宜昌国酒不具有业绩合同人员业绩评价表》，完成对员工上季度、年度的业绩评价，汇总后最终得出被考核人本季度综合业绩得分。第六十三条业绩评价结果运用与提交：

　　整理考核资料、提交考核表格：下季度首月7日，本单位考评小组将部门考核结果整理归类并将考核结果提交人力资源部。公布考核结果：下季度首月10日，人力资源部向员工通知业绩评价结果。第六十四条在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整。

　　3.6业绩评价记录

　　第六十五条考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。

　　3.7业绩评价评分

　　第六十六条等级评分法。考评表中不能量化的考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分具体定义和对应关系如表1。

　　不具有业绩合同人员综合业绩分值等于各项指标得分乘以权重之后的和。

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　　综合业绩分值=∑[单项指标考核得分×单项指标权重]

　　表1评分等级定义表

　　等级

　　A

　　定义

　　超出目标

　　得分

　　130

　　B

　　达到目标100

　　C

　　接近目标90

　　D

　　远低于目标70

　　3.6部门等级评定

　　第六十七条部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人业绩评价得分作为本部门的考核得分。

　　3.7综合评定个人等级

　　第六十八条综合评定个人等级。

　　1.通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

　　2.根据个人综合得分情况与比例规定得出综合评分个人等级。

　　3.比例限制：在季度考核与年度考核时，对于不同类型人员的综合等级评定有等级比例限制。具体限制比例见下表：

　　表2季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表

　　等级比例限制

　　人员类别

　　优

　　良

　　中

　　一般

　　差

　　职能主管

　　10%20％40％20%10％

　　一般员工

　　10%20％40％20%10％

　　评定人

　　考评管理委员会

　　部门负责人

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　　1．对强制分布的弹性调整：若部门业绩较好，强制分布比例可以适度向优、良偏重一点；若部门业绩较差，强制分布比例应适度向一般、差偏移。对于出现不合理的倒挂现象，说明部门经理评分有问题，考评委员会应责成该部门重新客观评估。

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　　第四章业绩评价结果运用

　　4．1员工薪酬调整

　　第六十九条员工薪酬调整年度业绩评价达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工年度业绩评价为优秀，薪酬级别可在同一档内晋升一级。当员工达到本档内最高一级时，薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度业绩评价成绩。年度业绩评价结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工年度业绩评价为不合格，薪酬级别可在同一档内降一级。当员工达到本档内最低一级时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度业绩评价成绩。人力资源部应在年度业绩评价结束二周内向总经理提交员工调薪提案。酒店总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知计财部。

　　4．2员工晋升

　　第七十条员工晋升员工的晋升将结合业绩评价和能力考核共同决定。年度业绩评价结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于酒店内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度业绩评价结果为优秀的员工具有申请的资格。人力资源部将酒店内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交酒店总经理审批。酒店总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单

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　　人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者

　　4．3特殊情况处理

　　第七十一条工作调动年度业绩评价使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度业绩评价结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施。

　　第七十二条辞退根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到酒店要求的员工，酒店可以终止与员工签订下年度劳动合同。部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》。辞退工作应在年度考核结束后30天内完成

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　　第五章业绩评价制度修订

　　5．1业绩评价制度修订委员会

　　第七十三条业绩评价制度修订委员会成立目的业绩评价制度修订委员会成立的目的是负责修正酒店现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使业绩评价制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩。

　　第七十四条业绩评价制度修订委员会组成、责任及权利人力资源部分管副总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考核制度；委员会由各部门主要负责人、人力资源部部长等人员组成；人力资源部部长负责处理委员会考核制度修订实施组织工作；业绩评价制度修订委员会拥有对酒店考核制度进行修订的权力。

　　5．2业绩评价内容修订

　　第七十五条修订议案的提出任何对酒店考核制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核制度修订提案，提

　　案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员

　　第七十六条修订议案的受理不定期考核制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。定期考核期间修订提议的受理：年度业绩评价结束的后二周是考核制度修订委员会广泛收集酒店员工对业绩评价制度修订提议的时间，这期间的修订提

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　　议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部部长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定第七十七条制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订业绩评价制度，由人力资源部部长签发后生效

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　　第六章业绩评价文件使用与保存

　　第七十八条业绩评价文件分为文档类文件和电子类文件

　　6．1业绩评价文件保存格式

　　第七十九条文档类文件保存方式：员工业绩评价袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排列各部门员工的业绩评价袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的业绩评价袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列

　　第八十条电子类文档保存方式：电子类文件的保存方式同文档类；电子类文件一式两份，以防丢失。

　　6．2业绩评价文件分类编号

　　第八十一条文档类业绩评价文件编号方法业绩评价袋是指用于存放员工季度和年度业绩评价表的档案袋，人力资源部以员工编号作为业绩评价袋编号，酒店各员工业绩评价袋编号唯一考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2002年第一季度考核资料编号为A001/02A1，同年第二季度考核资料编号为A001/02A2，2002年年度考核资料编号为A001/02B1，依此类推。

　　第八十二条电子类业绩评价文件编号方法同文档类

　　6．3业绩评价文件保存方法

　　第八十三条业绩评价文件保存方法

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　　由人力资源部统一保管业绩评价文件，考核结果以业绩评价袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开酒店1年后销毁在季度业绩评价完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的业绩评价资料收集整理并完成统一编号工作在年度业绩评价完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的业绩评价资料收集整理并完成统一编号工作。人力资源部需要妥善保存员工各年业绩评价文件以便相关部门查阅

　　6．4业绩评价文件查阅权限

　　第八十四条业绩评价文件查阅权限为了达到存放业绩评价文件工作的目的，业绩评价文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件都需要签字的制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年业绩评价情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的业绩评价情况。总经理有权查阅酒店全体员工业绩评价文件部门经理有权查阅本部门业绩评价文件，总经理有权复印全体员工业绩评价文件，人力资源部部长在总经理授权的条件下有权复印全体员工业绩评价文件

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　　第七章业绩评价申诉

　　7．1申诉条件

　　第八十五条申诉条件在季度、年度业绩评价过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉

　　7．2申诉形式

　　第八十六条申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交业绩评价领导小组

　　7．3申诉处理

　　第八十七条申诉处理

　　业绩评价领导小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。

　　人力资源部部长根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部部长组成的申诉评审会

　　如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度业绩评价流程对申诉人重新进行业绩评价，此次考核结果即该员工的季度或年度考核成绩

　　申诉评审会还需要确定业绩评价人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩评价人在考核过程确有不公平行为，酒店将采取相应的处罚措施

　　如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评

　　审的书面报告，总经理作为业绩评价小组组长将根据具体情况，决定是否进

　　行二次评审

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　　通过总经理、业绩评价人、人力资源部部长和该员工共同讨论，确定该员工最终年度业绩评价成绩。对于业绩评价过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部部长和总经理决定对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准

　　7．4申诉反馈

　　第八十八条申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果

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篇六：企业绩效评价指标的研究方案

　　我们称由全部理想值对应的企业为绩效优等企业称全部非理想值对应的对优等企业的相对贴近度根据模糊集合的余集定义则企业i对劣等企业的相对贴近计算企业i的加权距优距离计算企业i的加权距劣距离为了求解企业对优等企业的相对贴近度u的最优值建立优化准则

　　企业绩效评价方法

　　企业绩效评价方法一、企业绩效评价指标体系企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。(一)财务绩效财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现：1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。

　　(二)非财务绩效当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发展状况。主要指标有：产品市场占有率、顾客满意度、开拓新市场成功率。将此评价结果同其他竞争者进行比较，使企业与顾客建立直接的关系，实现较高的市场反馈水平，提高市场占有率。3．学习创造能力。这是企业能力的核心，企业只有通过不断学习与创造才能培育自己的核心竞争力，才能不断超越自我，超越竞争对手，求得持续发展。主要指标有：员工满意度、员工培训人时增长率，员工合理建议增长率，开发新产品数。根据以上分析，可以建立如图所示的企业绩效评价指标体系层次结构框架。图企业绩效评价指标体系层次结构框架上图的特点是将影响企业绩效的有关各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层次的诸指标从属于上层因素，同时又支配下一层因素。最上层为目标层，是解决问题的目的，中间层通常是准则层，最底层是评价指标体系。在指标体系中既有定量指标又有定性指标。显然，企业信息资料数据的真实、完整、准确、参评专家的水平与态度是确定指标值的关键。二、多企业绩效评价模型多企业绩效评价的目的在于根据同一行业所研究企业的现有状

　　况，对各企业的绩效进行综合评价排序。企业绩效综合评价定量的方法很多，如线性加权法、层次分析法

　　(AHP)。本文应用多指标决策和模糊优选理论建立多企业绩效评价模型。

　　设用n个指标所构成的指标体系来评价m个企业的绩效。aij表示第i企业的第j项指标值。(i=1，2，…，m，j=1，2，…，n)，则原始m个企业n个指标值就形成一个m行n列的矩阵A=(aij)m×n。

　　由于反映企业绩效的不同指标具有不同的量纲和量纲单位，为了消除由此产生的指标不可公度性，可用线性变换法对原始指标进行标准化处理。

　　对于效益型指标(指标值越大越好)，令对于成本型指标(指标值越小越好)，令对于适度型指标(指标值落在某个区间为最好)，令式中分别为指标j的最大值和最小值：[k1j，K2j]为j指标的适度区间。将经过上述处理后的无量纲矩阵记为4虽然rij的取值在[0，1]区间内，rij取值越接近于1，指标越优；rij值越接近于0，指标越劣。设各评价指标标准化后的理想值为E=(1，1，…，1)T，非理想值为B=[0，0，…，0]T。我们称由全部理想值对应的企业为绩效优等企业，称全部非理想值对应的企业为绩效劣等企业。又设评价指标的加权向量为。若用u+i表示企业i对优等企业的相对贴近度，根据模糊集合的余集定义，则企业i对劣等企业的相对贴近度为计算企业i的加权距优距离计算企业i的加权距劣距离为了求解企业i对优等企业的相对贴近度u+的最优值，建立优化准则：企业i的加权距优距离平方与加权距劣距离平方和为最小，

　　即将上述目标函数对u+i求导，并令其为0，解得u+i为企业i绩效的综合评价值。u+i的取值为[0,1]区间，u+i越

　　大，表明企业绩效的综合评价越好。根据综合评价值u+i的大小可对被评企业绩效进行优劣排序。

　　三、单企业绩效的评价方法单企业绩效的评价目的在于对某――企业绩效的n个指标进行分析，寻找企业n个绩效指标中，哪些指标较弱亟待改善。其分析方法描述如下：假设待评价的企业i的标准化后的指标向量为首先计算各指标在该行中所占比重，显然有然后将V，与其对应的指标j的权重wj相比，得出各指标强弱程度，最后根据Zij值判断，当Zij1时，说明企业i该项指标实际状况未达到理想值，此项指标有待提高；当Zij〉1时，说明企业i该项指标实际状况比理想值高。进一步分析其原因：当Zij=1时，说明企业i该项指标值与理想值相符合，但一旦其他指标有所改进，则此项必小于1，因而有待于提高。Zij最小的指标项是最需改进的。通过对企业绩效的综合评价，能清楚企业的绩效定位

篇七：企业绩效评价指标的研究方案

　　KPI绩效考核方案

　　提纲

　　一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程

　　二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

　　前言

　　»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

　　»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

　　----绩效考核的操作方法及流程----绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。

　　一、绩效考核体系的建立

　　 绩效考核设计原则

　　»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总

　　体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。»考核内容

　　内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。»考核指标

　　考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。»考核方法

　　考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

　　»绩效管理在人力资源管理中的位置

　　 绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、

　　综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

　　通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

　　 绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通

　　才能确定。

　　绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用»绩效考核指标的作用

　　1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具»制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

　　4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员»绩效考核执行机构及人员——考评委员会

　　为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。

　　»绩效考核执行机构及人员——考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考

　　核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

　　 绩效考核总体操作流程

　　绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

　　二、绩效考核具体操作方案

　　 制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

　　目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

　　目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

　　目标分解：XX水泥公司

　　部门（组）年月工作任务安排表

　　部门：

　　负责人：

　　填表日期：

　　任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注

　　 日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

　　»操作说明

　　日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

　　和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核

　　者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和

　　公正性。

　　普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表

　　现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行

　　考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月

　　绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

　　管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任

　　务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均

　　分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项

　　任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评

　　表备注）。

　　»月工作记录卡

　　姓名：

　　部门：

　　表格编号：

　　出勤情况工完成岗位工作情况作完成特殊任务情况表流程标准完成情况现工作态度

　　工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现

　　旷工()迟到()早退()病假()事假()工假()

　　遵守公司规章制度情况

　　填表人：

　　被考核员工签字：

　　»月工作绩效考评表

　　部门经理月度业绩考评表(1/2)

　　日期：

　　年月日

　　部门：考核内容

　　评分标准

　　姓名：优

　　91~100

　　良76~90

　　考核时间段：中

　　61~75

　　差

　　60以下

　　权

　　重

　　工作的计划性、目标性

　　部门建设、改进状况

　　培训

　　物料数据准确率物料入仓效率

　　物料先进先出情况物料储存情况

　　现场管理

　　有明确的月、周工作计有明确的月、周工作计

　　划。有很好的计划监控划，有较好的计划执

　　手段，工作目标明确，行监控，工作目标明

　　并且能够让每位执行确，目标被执行者普

　　者都明确并理解工作遍知晓，目标达成率

　　目标。目标达成率在在80%以上100%以上

　　有月改进计划，改进过有月改进计划，改进过

　　程监控得力，改进手段程监控得力，改进手

　　好，改进效果或潜在效段较好。改进效果或

　　果佳

　　潜在效果较好

　　有针对下属员工的培有针对下属员工的培

　　训计划，并很好的得到训计划，并较好的得

　　执行

　　到执行

　　100%，能针对数据管99.9%≥X≥98%

　　理提出更好的方法

　　有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上

　　有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可97.9%≥X≥95%

　　当天到仓的物料当天当天到仓的物料次日当天到仓的物料次

　　做完帐，录入电脑系统10：00前才做完帐，日12：00前才做完

　　录入电脑系统

　　帐，录入电脑系统

　　100%

　　≥95%

　　≥90%

　　保养100%，90%以上的物料能按方法储存

　　仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好

　　保养100%，80%以上保养≤90%，70%以

　　的物料能按方法储存上的物料能按方法

　　储存

　　仓储区域划分合理，货仓储区域划分较合

　　架摆放合理，通道畅理，货架摆放较合

　　通，货流环境良好象，理，通道畅通，货流

　　货流环境差

　　环境尚可

　　有明确的月工作15计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下

　　无明确的月度改10进计划，部门进步慢

　　培训计划不明10确，执行困难

　　95%≥X

　　20

　　当天到仓的物料15

　　次日18：00前才

　　做完帐，录入电

　　脑系统

　　≤80%

　　10

　　保养≤80%，低10于70%的物料能按方法储存仓储区域划分、10货架摆放存在不合理现

　　部门经理月度业绩考评表(2/2)

　　部门：考核内容

　　评分标准

　　姓名：优

　　91~100

　　良76~90

　　考核时间段：中

　　61~75

　　差

　　60以下

　　权

　　重

　　成品合格率裁片合格率耗材产能控制入仓及时性生产现场管理

　　招聘工作

　　培训工作

　　绩效考评

　　加班控制

　　≥95%≥97%

　　工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序

　　及时准确、关键岗位2周

　　及时准确、效果明显

　　推行、实施、管理完成质量高

　　完善、落实、实施、检查、效果显著

　　≥92%

　　≥90%

　　﹤90%

　　15

　　≥94%

　　≥92%

　　﹤92%

　　10

　　10

　　10

　　10工位管理到位，通工位管理到位，通工位管理到位，10道畅通，区域划分道畅通，区域划分通道畅通，区域

　　明确，现场管理良较明确，现场无混划分不明确，现

　　好

　　乱现象

　　场时有混乱

　　较及时准确、关键基本及时准确、关不及时准确、关

　　岗位3周

　　键岗位4周

　　键岗位5周以上

　　较及时准确，效果基本及时准确，效不及时准确、效

　　良好

　　果一般

　　果差

　　推行、实施、管理完推行、实施、管理完推行、实施、管

　　成质量较好

　　成质量一般

　　理完成质量不

　　好

　　完善、落实、实施、完善、落实、实施、完善、落实、实

　　检查、效果较好检查、效果一般施、检查、效果

　　不好

　　单位姓名日期

　　关键业绩指标

　　销售额完成率销量完成率产品组合完成率回款率利润率

　　市场部经理月份关键业绩指标考核表

　　要求目标月度季度半年年度

　　绩远超超过达到未达权重得

　　效目标目标目标目标

　　分

　　（100（90-（70-（60

　　-90

　　70分）60分）-0

　　分）

　　分）

　　100%100%100%100%

　　15%

　　100%100%100%100%

　　15%

　　100%100%100%

　　5%

　　85%85%85%

　　30%

　　1.781.781.781.78%

　　8%

　　%

　　%

　　%

　　新客户拓展率

　　≥≥≥≥50%

　　3%

　　50%50%50%

　　销售预测准确率

　　≥≥≥≥70%

　　5%

　　70%70%70%

　　费用率

　　0．30．30．30．35%

　　8%

　　5%5%5%

　　客户投诉次数

　　0

　　0

　　1

　　2

　　2%

　　客户投诉处理满意度100%100%100%100%

　　2%

　　报表上交及时准确率100%100%100%100%

　　3%

　　干部专项任务考评表

　　专项任务内容

　　姓名考评标准

　　专项任务完成情况

　　完成工作质量及效

　　率管理能力

　　体现

　　创新能力

　　与其他员工的协作

　　精神

　　本月考评总分

　　部门评分标准

　　职位

　　权重

　　优（91-100）

　　超过计划10%以上

　　良（76-90）

　　超过计划510%

　　中（61-75）差（60以

　　下）

　　介于计划+低于计划5%30%

　　5%之间

　　以上

　　能够高质量地完成工作任

　　能较好地保证工作质

　　基本上能保证工作质

　　工作质量低20%下，

　　务，效率很高量，且效率量，效率一且效率很低

　　较高，

　　般

　　体现了很强的管理能力，为

　　体现了较强的管理能

　　管理能力一般，基本能

　　管理能力低15%下，在一定

　　专项任务的完力，为任务配合任务的程度上阻碍

　　成发挥了至关的完成发挥

　　完成

　　了任务的顺

　　重要的作用了较重要的

　　利完成

　　作用

　　具有很强的创具有一定的创造能力一创造能力低15%

　　造能力，为任务创造能力，般，虽有时能下，很少能

　　按时或超额完偶尔能提出提出一些建提出有创意

　　成提出了非常一些有创意议，但未被采的建议。

　　有创建性的建的建议且效纳。

　　议

　　果较好

　　有很好的协作协作精神较协作精神一协作精神20%精神，能够积极好，能配合其般，能做好本差，阻碍了

　　配合其他部门他员工的工职工作，但与其他员工的

　　或员工的工作，作

　　其他员工的工作，导致

　　保证整个任务

　　配合不够积专项任务拖

　　的顺利进行

　　极

　　延

　　得分

　　注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务

　　时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容

　　综合素质指标体系＊综合素质指标体系操作说明

　　综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

　　在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

　　干部综合素质测评表(1/2)

　　姓名：

　　部门：

　　职位：

　　任职时间：

　　评分项

　　评分标准

　　目

　　优（100-81）

　　良（80-61）

　　中（60-41）

　　差（40以下）

　　权打

　　重分

　　影响力有非常强的影响力在任何时候和条件有相当的能力，但有一定能力，但大15

　　与号召与号召力，能够对下都能充分地与他有时无法使他人多数情况下不能使

　　力

　　周围的人发挥极强人协作，有很强的主动服从，需要借他人服从并需要借

　　的领袖力量

　　协调和适应力，同用其他手段（如行用其他方法

　　时能够组织协作事政手段）

　　务

　　正确适对授权要求能够全能够正确、清晰地基本能够清晰地只能做到部分权限5

　　度授权面、精通地理解与划分权限，并能够划分权限并进行划分、授权和管理

　　的能力执行，并通过授权进行适度、有效的授权，但有授权后

　　达到非常好的管理授权与管理

　　无法掌握等管理

　　效果（提高积极性）

　　不力的现象

　　协调能在任何时间和条件能够充分地与他人在正常情况下能在正常情况下基本5

　　力

　　下都能充分地与他协作，有较强的协充分与人协作，但能与人协作，但不

　　人协作，有很强的调能力

　　对特殊情况适应具备对特殊情况的

　　适应和协调能力，

　　能力不够

　　协调能力

　　同时能够组织协调

　　事务

　　管理力能紧抓所有控制项能够掌握多数的控能掌握重要的控不能掌握多数的控10

　　度

　　目，任何时间都能制项目，组织运作制项目，使部属不制项目，有意或无

　　掌握全盘状况，使顺序，无过失发生会出现有意或无意的过失经常发生

　　组织井然有序，杜

　　意的过失

　　绝发生任何过失的

　　机会

　　运统筹能够高瞻远瞩，对具有相当的能力，制具有相当的能力，有一定能力，但存5

　　筹规划所辖组织的战略定规划基本无偏差但有时在某些方在战略规划错误

　　帷能力规划作出超前、正

　　面会有偏差

　　的现象

　　幄

　　确的远景规划

　　能对组能够对所辖组织能够及时、准确地了尚具有准确了解具备局部了解公5

　　力织内有全面、精确、及解整个公司的优缺点整个公司的能力，司内部的能力，但

　　部了时的掌握

　　及其他情况

　　但不够全面及时不够准确和及时

　　解的

　　能力

　　应变具有超常的判断有准确、及时的判断一般情况下能有对判断的准确和5

　　能力能力

　　能力

　　准确、及时的判及时性不够，执行

　　断，执行尚算果断时有犹豫现象

　　干部综合素质测评表(2/2)

　　姓名：

　　部门：

　　职位：

　　任职时间：

　　评分项目

　　评分标准

　　优（100-81）

　　良（80-61）

　　中（60-41）

　　差（40以下）

　　权打重分

　　组发掘并培能够全面准确及时能及时、准确发能够发觉有潜能不能发掘有潜能5

　　织养有潜能发掘有潜能下属，觉有潜能的下的下属，但培养与的下属或培养与

　　发下属的能了解起发展方向并属，并能帮其发指导不够

　　指导不足

　　展力

　　适当培养

　　展

　　能推动组织能妥善推动组织学能推动组织学习能推动组织学习不能推动组织学5

　　力学习与发习与发展新技能与发展新技能，与发展新技能，但习与发展新技能

　　展的能力

　　但效果一般

　　效果较差

　　学习与运用新知识提高

　　管理能力

　　具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理

　　具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用

　　具有学习热情，但学习及运用能力一般

　　思维僵化、落后，5不能学习，更不能运

　　品德行为原则性全局观念廉洁自律

　　品行端正，正直诚品行端正，正直品行基本端正，正品行不端，不正10

　　实，能为人楷模诚实，能从己做直诚实

　　直诚实

　　起

　　原则性强，立场坚原则性比较强，能坚持原则，立场原则性不强，立5

　　定

　　立场比较坚定还算坚定

　　场不够坚定

　　全局观念强，整体全局观念比较有全局观念，能维全局观念不够5

　　利益高于一切

　　强，整体利益优护整体利益

　　强，较少考虑整

　　先

　　体利益

　　廉洁自律，公心为廉洁自律，公心能廉洁自律，基本不够廉洁，私心5

　　上，敢于同不良作为上

　　出于公心

　　较重

　　风作斗争

　　事业心

　　企业文化理念

　　有强烈的事业心，有较强的事业尚有事业心，有一事业心较差，缺5

　　工作积极向上

　　心，工作积极向定工作积极性

　　乏进取精神

　　上

　　对企业文化有深刻对企业文化有一对企业文化有了对企业文化不了5

　　理解，能身体力行，定理解，较能身解，并能认同其理解或不能认同公

　　积极宣传与推广体力行

　　念

　　司的企业文化

　　总分

　　满意度指标体系

　　满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事

　　务方面的工作质量。

　　满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由

　　人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部

　　门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份

　　是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这

　　两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份

　　表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他

　　所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

　　»人力资源部满意度调查表

　　部门

　　项目

　　人力资源部

　　总分

　　1、工作效率2、工作态度3、招聘的及时和效果4、培训规划及培训效果5、工资核算及发放6、人员安置的效果7、厂区安全保卫8、车辆管理9、企业内文体活动的策划10、与各部门协调配合情况

　　很好100-81

　　较好80-61

　　一般60-41

　　较差40-21

　　很差20-0

　　权重

　　15%10%15%15%10%5%5%5%5%15%

　　»普通员工考核的主要内容

　　普通员工综合评估表

　　部门：

　　科室（组别）名称：

　　姓名：

　　评分项目(权重)

　　工岗位考作核标准责完成情效况40%60工作质%量30%

　　工作效率30%

　　综工作创合新10%素质

　　90-100分

　　超额/提前完成原计划

　　远优于同事创造丰厚利益

　　工作效率远超过一般水准积极研究显著改进工作

　　80-89分

　　按时完成原定计划

　　略优于同事带来明显利益

　　工作效率略超过一般水准主动改进工作有创意

　　评分标准70-79分60-69分

　　59分以下

　　完成原定完成原定计完成原定计划60%计划80%-划60%-79%以下99%以下以下

　　质量平平甚少失误

　　工作效率近于一般水准完成现有工作尚能进行改进

　　工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作效率低于一般水准

　　工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下

　　工作效率远低于一般水准

　　满足于现在，墨守成规没有且不不改进，但能能接受改革创新接受改进创新

　　得分单项小

　　计

　　40工作责忠诚服务处事稳健尚称负责工任懈散、被推诿责任工作不力

　　%任感锐意进取需极少督需督促

　　动

　　20%

　　促

　　智能技能胜任工能胜任工尚能胜任勉强胜任有不能胜任

　　能20%作，有发展作潜力

　　待加强

　　勤勉程工作勤奋，工作尚算工作缺乏工作中有懒工作懒散、态度敷

　　度15%积极改进勤奋，且主动和积惰迹象

　　衍

　　能改进极性

　　分析判知识经验知识经验具有一定在较小范围单纯操作机械性地

　　断10%丰富判断较丰富判知识判断内可自行判执行

　　分析准确断较准确尚算准确断

　　团结合团结合作主动合作合作尚好合作一般尚拒绝合作很难相处

　　作15%协调相融协调较好

　　能团结他人

　　工作纪模范，严格自觉地遵能服从纪纪律性较差有违规行为

　　律10%遵守纪律守纪律律

　　需督促

　　部门负责人签字：

　　总计分{=分项分数X权重}：

　　部门内名次：其它要说明的问题：

　　其它扣分(此项由人力资源部填写)：

　　绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

　　»操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素

　　质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果

　　将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

　　人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申

　　诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈

　　给本人。中层管理干部的排名

　　二维排名姓名

　　工作绩效考核名次

　　综合素质排名

　　A

　　1

　　1

　　B

　　2

　　2

　　C

　　3

　　3

　　D

　　4

　　4

　　年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，

　　进行硬性排名，并进行二维分析。总排名

　　姓名

　　考核总分名次

　　A

　　1

　　B

　　2

　　C

　　3

　　D

　　4

　　年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），

　　并进行排名。

　　备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）

　　二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

　　经综合分析，根据考评结果决定：

　　普通员工的排名方法： 奖金收入与考核指标挂钩：

　　普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）（/2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、

　　1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

　　 考评计算表

　　部门

　　姓名

　　得分

　　A

　　A1

　　86

　　A2

　　84

　　A3

　　80

　　A4

　　78

　　A5

　　76

　　A6

　　72

　　A7

　　70

　　B

　　B1

　　80

　　B2

　　78

　　B3

　　70

　　B4

　　60

　　C

　　C1

　　100

　　C2

　　96

　　C3

　　92

　　D

　　D1

　　100

　　D2

　　96

　　D3

　　88

　　D4

　　76

　　D5

　　60

　　部门平均分

　　一次调比例

　　一次调整后得

　　分

　　部门得分

　　部门权分

　　二次调整得分

　　78100/78=1.282

　　72100/72=1.38996100/96=1.04284100/84=1.190

　　薪酬分配的基本制度职等工资制•按职等确定月度工资水平•按每月考核结果分配绩效工资•各等的升降以考核为依据年终奖金•员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12月+12*每月绩效工资+年终奖金

　　•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。☆绩效与工资挂钩方案之一

　　——根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、根据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值☆绩效与工资挂钩方案之二

　　——根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定年度每月标准销售额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

　　当月实际销额/每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数☆绩效与工资挂钩方案之三

　　——员工每月绩效工资计算工公式

　　绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)☆绩效与工资挂钩方案之四

　　——月绩效工资计算流程

篇八：企业绩效评价指标的研究方案

　　公司绩效考核指标梳理方案_工作方案

　　我们公司的绩效管理经过多年的运行，目前已初步建立较为完整的体系并形成了良好的绩效管理氛围，具备了进行进一步绩效管理细化、改良的条件。__年，“我们需要的是结果”，绩效管理将更加强调结果导向。现我们将计划对各部门考核指标进行梳理：

　　一、梳理原则1、更加强调“结果导向”，增加结果型考核指标或加大结果型指标权重部门和岗位的工作必须强调工作产出，强调结果。每一项公司需要的结果都必须能找到对应的责任人，有具体的部门和岗位人员承担责任。对一个部门/岗位来讲，无论是否能完全左右或起决定作用，都要对公司需要的结果负责。公司需要的结果型的考核指标可以列为有关联的多个部门或岗位的通用考核指标。2、提炼关键指标中的关键要素指标进行单独考核在过去推行的绩效考核中主要抓关键指标的思路没有错，现在也不会删减原来合理的关键指标，现在要做的就是更加细化关键指标的考核。我们都知道每一项关键指标都是由多个要素组成的，一般以多个要素平均的方式得出该项指标的最终结果。而这里的平均可能掩盖了很多问题，我们要把未平均前的关键要素找出来单独考核，这样就能抓住问题的要害。比如说供应商物料的品质合格率，其对公司产品品质影响最大的可能就是某一项或几项物料，我们可以单独增加这个要素的考核。

　　3、根据需要增加“改进提升项目”指标既然常规性的工作基本能做好或者提升空间有限，一时也没有非常明确的安排，不妨对一些关键岗位直接增加“改进提升项目”的考核项目，给予10―30%的权重，激发岗位人员主动寻求工作上的突破，鼓励改革创新，鼓励改进提升。很多改进提升可以直接收到经济效益或提升服务质量和工作效率。去年生产部工程科部分岗位增加“改善提案”的考核就收到了一定的效果。4、根据需要增加“成本节约”、“费用控制”类的指标结合部门及岗位实际情况，根据需要增加“成本节约”、“费用控制”类的指标。5、其他非结果型指标考核建议例如建议“7S管理”指标只考核部门的指定的某一个岗位或几个岗位，无须扩大考核面。（注：我们将协同IT在3月份完成对绩效考评系统的修改升级，以满足增加考评项目的要求）二、梳理流程1、绩效组收集部门/岗位以往考核信息及考核关联需求2、组织召开由部门、系统领导、人力行政部参加的考核指标梳理会议参加人员：系统副总、部门总监、主管/经理、各岗位代表、其他部门关键岗位人员人力行政部参加人员：人力行政总监、人力资源经理、企业文化经

　　理、绩效主管3、关键岗位人员陈述本岗位考核指标并对照梳理原则提出改进构想陈述顺序为：部门主管/经理，各岗位代表，最后为部门总监4、部门、系统领导、人力行政部分别给出建议及要求5、现场确定关键岗位考评指标6、部门在此基础上梳理部门所有岗位考核指标7、人力行政部跟进各部门执行新的考核标准三、进度安排及说明事项（后续我们将深入各部门持续跟进绩效管理工作，配合各部门/岗位

　　绩效改进提升）

篇九：企业绩效评价指标的研究方案

　　绩效评价工作方案（精选3篇）

　　绩效评价工作方案1

　　为加强预算绩效管理，全面开展项目支出绩效评价工作，切实提升资金使用效益，建立预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈的预算绩效管理机制，特制定如下实施方案。

　　一、评价范围预算绩效评价的范围为20__年河津市本级项目支出100万元以上的项目。按照突出重点、逐步覆盖的原则，20__年共确定13个项目开展绩效评价，资金共计4775.83万元。具体项目见附表。二、评价内容结合各项目主管单位和实施单位的工作职能，对照各支出项目的政策依据、立项报告、项目规划、预算指标、验收报告等要素，评价其投入、产出、综合效益、群众满意度等各项指标，客观出具评价分值、评价报告。三、评价方式

　　1、此次评价委托具有合格资质、且通过政府采购中标的4家中介机构开展评价工作。

　　2、以上13个项目按照金额平均分为4个项目包，采用公开公平、顺序抽签方式，分别发包给4家中介机构。

　　3、评价费用采用系数付费法确定，现场确定评价费用，签订评价合同。

　　4、如中介机构抽取项目包后，对评价费用及合同条款有异议的，可选择退包。

　　四、评价时限及要求

　　1、此次评价工作自合同签订之日起，至20__年10月底结束，期限为3个月。

　　2、各中介机构应在规定期限内完成评价工作，要对评价质量、评价结果负责，评价依据要准确充分，分析判断要定量定性，结论结果要客观真实。

　　3、评价工作结束后，对各机构评价报告不合格的要酌情下调评价费用。

　　绩效评价股负责与主管单位及实施单位沟通协调，支持中介机构进驻单位、调阅资料、勘察现场等工作，具体事宜可与绩效评价股沟通。

　　绩效评价工作方案2

　　为全面推进预算绩效管理，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》、湖南省人民政府《关于全面推进预算绩效管理的意见》（湘政发〔20__〕33号）等相关规定，结合我县实际，制定本方案。

　　一、总体目标

　　通过实施财政支出绩效评价，增强部门单位的绩效观念和责任意识，确保“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有应用”，使财政资金得到全面监管，财政预算和政策得到有效实施，逐步建立以“绩效”为导向的部门单位整体支出和项目支出评价监督机制。

　　二、基本原则

　　（一）责任明确原则。县绩效评价工作由县财政局统一组织管理，县财政局、预算单位、项目单位分级实施。

　　（二）客观公正原则。坚持“公开、公平、公正”原则，确保绩效评价结果的真实性和检查评价过程中的严肃性。

　　（三）分类评价原则。以部门单位自我评价为基础，县财政局组织实施重点评价和检查。

　　（四）提高效益原则。将绩效评价的经济性、有效性评价与财政监督中资金使用安全性、合理性检查相结合，检查财政资金使用过程中存在的问题，督促部门单位和项目主管单位建立健全内控制度，全面规范资金管理，提高资金使用效益。

　　三、评价对象

　　评价对象分为预算单位整体支出绩效评价和项目资金绩效评价。20__年财政重点评价项目10个，其中部门预算整体评价单位2个，项目资金绩效评价8个（详见附件）。

　　四、评价内容

　　（一）绩效目标设置及完成情况

　　1.目标设置情况。包括目标设立的明确性、合理性及细化程度，评价是否符合客观实际，是否清晰、细化、可衡量。

　　2.目标实现情况。包括预算单位整体支出绩效完成情况、项目实施完成情况、产生的社会效益指标和经济效益指标，以及与绩效目标的对比情况。

　　（二）预算实施、资金使用和项目管理情况。包括资金预算安排、实际支出、结余、具体使用情况等，以及项目管理办法的.制定与执行情况，项目实施中立项、招投标、政府采购、集中支付、完工验收等情况。

　　（三）执行财经纪律情况。主要包括预算单位财务是否有违反有关党纪法规行为；是否超范围超标准使用、拨付项目资金情况；资金拨付手续是否齐全并符合相关规定；是否有套取项目资金的行为。

　　五、评价方式及评价指标

　　（一）评价方式。20__年财政支出绩效评价方式分为单位自评与重点评价。单位自评由预算单位、项目主管单位按照预算管理绩效评价的相关要求，对本单位整体支出情况或者项目实施情况，依据评价指标自行组织分析评价。重点评价由县财政部门或委托第三方根据预算单位和项目主管单位填报的基础数据、资料和自评报告进行实地核查，并辅之以问卷调查、专题座谈会等方式进行定性分析，对部门整体评价和项目支出制定指标体系，实行量化考评。

　　（二）评价指标。项目单位开展绩效自评时，要依据所设置的定量和定性指标对项目绩效进行评价计分（百分制），根据评分结果评为优秀（90-100分）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、不合格（60分以下）四个级别。

　　六、相关要求

　　（一）完善绩效结果应用机制。建立和完善绩效报告、反馈整改与预算安排有机结合等机制。县财政部门将年度重点项目绩

　　效评价结果向县人民政府、县人大常委会报告，为政府决策提供依据。同时，对发现的问题及时反馈项目主管单位，并督促整改到位。将绩效评价结果和预算安排有机结合，将绩效评价结果作为下一年度预算安排的基本依据。

　　（二）建立绩效信息公开制度。建立预算绩效信息发布管理制度，完善绩效信息公开机制，实现绩效目标、绩效报告和评价结果等绩效管理信息向社会全面公开，接受社会监督。

　　（三）建立绩效问责制度。将绩效评价结果与行政效能问责相结合，在预算编制和执行过程中，对于故意或过失导致预算绩效管理未达到预算目标的责任单位和责任人，要依法依规进行问责。通过绩效问责，进一步提升预算单位预算管理水平，强化财政资金使用效益。

　　绩效评价工作方案3

　　按照《预算法》关于开展财政绩效评价工作的规定和十九大关于“全面实施绩效管理”的要求，根据《财政厅关于开展20__年财政绩效评价工作的通知》（川财绩〔20__〕3号）要求，遵循“全面覆盖、规范实施、确保质量、注重成效”的工作原则，结合我县工作实际，特制定《20__年财政绩效评价工作方案》。

　　一、评价对象

　　（一）项目支出绩效评价

　　选取20__年县级预算项目24个、金额5714.3万元，开展项目支出绩效评价（详见附件1：20__年县级绩效评价项目评价选点表）。其中一般公共预算支出项目22个、金额4734.3万元，涉及投资、社保、农业、经建、企业、教科文、行政政法等方面；政府性基金预算支出项目2个、金额980万元，涉及城市建设方面。组织开展24个县级级项目评价，主要涉及城市建设、人才发展、社会保障、交通发展等方面。

　　（二）部门整体支出绩效评价

　　全县20__年137个预算单位开展部门整体支出绩效自评。重点抽查曹碑镇、仁和镇、青岗镇、大榆镇、广兴镇、沱牌镇、洋溪镇、明星镇、陈古镇、东岳乡、瞿河乡、青堤乡、文升乡、玉太乡14个乡镇，以及安全生产监督管理局、城市行政管理执法局、供销合作社联合社、农业局、信访局、人力资源和社会保障局、畜牧食品局、工商管理和质量监督局、县委党校、政法委10个县级部门整体支出绩效评价。

　　二、评价方式

　　将绩效评价的方案设计、指标设置、资料搜集、现场评价、社会调查、分析整理、报告撰写等绩效评价工作全部委托环节整体委托第三方机构实施。按照公开、公平的原则，选定符合要求的第三方机构。

　　三、评价内容

　　项目支出绩效评价内容：

　　（1）项目决策。一是科学决策。围绕必要性（政策依据）、可行性（政策完善）评价。二是绩效目标。围绕明确性、合理性评价。

　　（2）项目管理。一是资金管理。围绕资金分配、资金使用评价。二是项目执行。围绕执行规范，如管理制度健全、管理过程科学规范评价。

　　（3）项目绩效。一是项目完成。围绕完成数量、质量、时效、成本评价。二是项目效益。围绕经济效益、社会效益、生态效益、可持续效益、公平效率、使用效率、服务对象满意度评价。

　　部门整体支出绩效评价内容：

　　（1）预算编制。一是报送时效。围绕基础信息更新评价。二是编制质量。围绕预算编制准确、编制要求、预算审查评价。三是绩效目标。围绕部门整体绩效目标、重点项目绩效目标评价。

　　（2）预算执行。一是执行进度。围绕资金支付进度评价。二是预算调整。围绕执行中期评估评价。三是行政成本。围绕节能降耗、三公经费评价。

　　（3）综合管理。一是债务管理。围绕债务还本付息评价。二是非税收入执收情况。围绕非税收入征收、上缴评价。三是政府采购实施计划。围绕政府采购实施计划编制、执行评价。四是资产管理。围绕资产管理信息系统建设、资产清查、资产报表上报情况评价。五是内部控制管理。围绕内部控制制度设置和执行情况评价。六是信息公开。围绕预算公开、决算公开、绩效信息公开评价。七是绩效评价。围绕评价项目覆盖率、评价层次、评价结果报告、整改完成率评价。八是依法接受财政监督。围绕是否按照要求开展自查自纠、重点检查发现违规违纪问题、存在问题是否整改到位评价。九是整体效益。围绕整体项目绩效评价结果、部门职能完成情况评价。

　　四、明确职责

　　(一)第三方机构职责。严格按照《财政厅关于印发〈四川省财政支出绩效评价操作规程（试行）〉的通知》（川财绩〔20__〕2号）开展绩效评价。一是收集资料。收集整理评价项目基础资料，重点是通过与主管部门沟通的方式收集资料。二是梳理重点。对评价项目管理薄弱环节、问题易发点、绩效内容等进行梳理，作为评价重点和目标。三是制定方案。设定特性指标，选定现场评价点，制定评价计划。编制绩效评价方案。四是现场评价。第三方机构评价组按照实施方案自行组织评价。现场评价须规范填列《绩效评价指标现场情况记录表》《绩效评价工作记录》《满

　　意度调查问卷表》等工作底稿并整理归档。五是撰写报告。第三方机构对现场评价结果进行分析汇总，按项目分别撰写分项绩效评价报告，在征求相关主管部门意见并修改完善后，于11月30前提交县财政局绩效管理与基层财政管理股。

　　（二）被评单位职责。一是开展自评。被评单位及其主管部门根据项目指标体系、第三方机构设计的评价方案要求开展自评，于10月30日前向第三方机构提交项目自评报告。二是提供资料。按照第三方要求，认真收集整理，及时提供资料。三是配合评价。被评单位及其主管部门按照评价方案要求，积极配合第三方机构开展评价工作。四是落实整改。整改绩效评价发现的问题。

　　（三）绩效管理股职责。一是确定第三方机构。在9月底前按照公开、公平的原则，选定符合要求的第三方机构。二是检查督促。对第三方机构绩效评价进行监督，督促被评单位及其主管部门落实好绩效评价相关工作。三是总结报告。对评价报告进行梳理、分析和汇总，撰写绩效评价总体报告报市财政局和县政府、县人大。四是落实整改。对项目支出绩效较差和出现问题较多的主管部门开展绩效约谈。对绩效评价发现的问题进行认真整改，并在次年预算编制和资金安排中充分运用绩效评价结果。五是公开评价结果。将项目支出绩效评价结果在县财政局门户进行公开。

　　五、工作要求

　　(一)牢固树立绩效意识，积极主动开展评价。各财政预算单位应当按照《预算法》规定和十九大关于“全面实施绩效管理”的精神，进一步牢固树立绩效意识，把握绩效导向的管理趋势，强化绩效理念，落实工作责任，切实提升绩效管理水平。积极配合由县财政局牵头组织的绩效评价工作，及时提供评价基础资料，协调开展现场评价，主动公开绩效结果，确保绩效评价工作推进有力有序。

　　(二)规范评价操作流程，确保评价工作质量。各财政预算单位、第三方机构应全面熟悉《财政厅关于印发〈四川省财政支出绩效评价操作规程（试行）〉的通知》（川财绩〔20__〕2号）要求，有序地开展绩效评价相关工作。第三方机构在评价过程中发现问题、研究工作、谋求对策，要做到程序规范、结果公正、报告严谨，客观评价成效，如实反映问题，确保绩效评价工作整体质量进一步提升。

　　(三)严肃评价工作纪律，确保评价独立真实。第三方机构要独立开展绩效评价，保证评价结果的客观公正，真正体现群众满意导向，具体要做到评价主体独立、评价标准独立、评价过程独立，将干扰评价独立性的外界因素降到最低。同时，第三方机构要确保评价数据的真实性，采取现场核验、逻辑分析、同类数据比较等方法核实数据，为评价结果的公平公正夯实数据基础。

　　(四)强化评价结果应用，提高评价工作实效。各财政预算单位应切实强化绩效评价结果应用，不断加大应用的内生动力和外部约束力，严格落实问题整改，构建起评价结果应用与提升预算绩效的良性互动长效机制。持续加强绩效评价信息公开力度，积极主动公开绩效评价报告，接受社会监督。落实绩效工作责任，建立绩效问责制度，对绩效评价结果较差、绩效工作推进实施不力的应进行绩效问责。第三方机构应将绩效评价过程中发现的问题及时予以反馈，并提出改进完善的举措建议，确保评价工作顺利有序推进。

篇十：企业绩效评价指标的研究方案

　　附件5.

　　绩效指标评价实施方案：

　　一、对单位年度/季度任务绩效指标评价，对特定情况工作目标的评

　　价，均采用“目标管理评价方式”进行评价，即以预先明确的衡量标准和指标评分方法，按“百分制”计分，进行计算评价，依据“绩效评价等级定义表”进行等级确定（绩效评价等级定义表”详见《绩效管理实施办法》表

　　6）。

　　二、对日常工作指标的评价，采用“尺度量表评价方式”进行评价，

　　对此类工作的定量及定性任务绩效指标评价时采用5分制计分，按照“绩效

　　指标评分等级定义表”规定的标准进行评价等级确定（“绩效评价等级定义

　　表”详见《绩效管理实施办法》表2及表3）；具体方法要点如下。

　　1、得5分项。

　　工作结果有突破、有创新，明显超越组织标准要求：提前或按时完成任务，并在完成任务的数量、质量、内容、方法、手段、措施方面有新的丰富

　　和发展；或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经营/荣誉损失，并得到了公司或单位表扬；当月度得5分。

　　第一、该员工好的主意，或好的做法，推动了岗位工作，经组织受权，

　　独自或与他人配合、合作完成了组织相关工作规范标准/行为规范的修改完

　　善，较好推动岗位（组织）业绩。

　　在之后的其它月度,按照该员工好的主意或好的做法新修改的规范,该

　　员工再完成此类同样的工作目标,只要达到“得3分评价”的结果，按5

　　分计；

　　精品文档学习交流

　　如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，，则按实际2分或1分计。

　　以上评价计分方法，有效期限为一周年。

　　第二、在工作中善于总结、学习，能够不断地发现和解决

　　影响公司/单位/团队发展瓶颈问题，此类目标项得5分；在之后的其它月度,按照该员工解决发展瓶颈问题的工作思路，再完成此类同样的工作目标,该员工只要达到“得3分评价”的结果，按5分计；

　　如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，，则按实际2分或1分计。

　　以上评价计分方法，有效期限为一周年。

　　第三、直接上级让做什么，而不止做什么，完成的结果能够给直接上级

　　带来意外的满意结果（小王与小李买菜的案例），该目标项得5分。

　　第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经

　　济/荣誉损失，并得到了公司或单位表扬，该目标项得

　　5

　　分；非月度绩效任务目标项，修改一个得3分目标项为5分。

　　2、得4分项。

　　工作结果超出组织标准要求：提前或按时完成任务，并在数量、质量上超出规定的标准，对该项工作在或内容、或方法、或手段、或措施方面有新

　　的亮点，较好推动本岗位（组织）工作，当月度得4分。

　　对亮点的理解与计分方法：

　　第一、或员工对工作好的建议,或员工对工作有好的做法，此工作亮点虽达不到修改相关工作标准规范/行为规范的程度，但依然有效地推动了岗

　　位工作；或虽达到了修改相关作业标准规范/行为规范的程度，也有效地推动了岗位工作，但没有相关作业标准规范/行为规范修改的完成；

　　在之后的其它月度,按照该员工好的建议或做法再完成此类同样的工作目标,该员工只要达到“得3分评价”的结果，按4分计；

　　如果达到了“得2分项评价”或“得1分项评价”，则按实际2分或1分计。

　　此评价计分方法，有效期限为一周年。

　　第二、或在履行职责过程中能够及时地总结本单位好的经验做法，积极地向本单位外宣传推广，并得到了公司职能部门或公司领导的认可（职责岗

　　位员工除外），非月度任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。

　　第三、在工作中善于总结学习，能够发现与解决工作中存在的技术问

　　题，肯于对他人工作“言传身教”，月度该绩效目标项得4分，非月度任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。

　　第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经济/荣誉损失，并得到了直接上级认可，该目标项得4分；非月度绩效任务目标项，修改一个得3分目标项为4分。

　　第五、工作目标项的结果达到了组织要求的标准，与此同时能够对其他

　　员工的不符合作业/行为规范要求的行为进行有效地劝告制止，该目标项得4分。

　　3、得3分项。

　　工作结果达到组织要求的目标、标准，且在工作规定的时间、数量、质

　　量等方面均满足组织要求，没有明显不足的，得3分，而不是4分或5

　　分。

　　4、得2分项。

　　工作结果基本维持达到组织标准要求，但工作中存在不足或瑕疵，但在时间、数量、质量上没有明显出现不符合目标、标准的问题的，此问题的发

　　生本月度发生不超过3次，按2分计；本月度超过3次（不含）的按1分计；本月度超过5次（含）以上的按0分计。

　　5、得1分项。

　　工作结果明显低于正常工作标准要求：工作中出现失误，在时间、数

　　量、质量上存在显著不符合目标、标准的问题，此问题本月度仅发生1次，得1分，发生2次及以上的得0分。

　　三、填写每一工作目标的“自评得分”不需要做权重处理，不需要汇

　　总分值，自评分（1、2、3、4、5）直接填写在附件3.1“自评得

　　分”一列中即可。四、员工日常行为及年度综合表现绩效指标评价根据评价内容的标准与分值进行评价。

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篇十一：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　非月度绩效任务目标项修改一个得3分目标项为4第五工作目标项的结果达到了组织要求的标准与此同时能够对其他员工的不符合作业行为规范要求的行为进行有效地劝告制止该目标项得4精品文档工作结果达到组织要求的目标标准且在工作规定的时间数量质量等方面均满足组织要求没有明显不足的得3分而不是4工作结果基本维持达到组织标准要求但工作中存在不足或瑕疵但在时间数量质量上没有明显出现不符合目标标准的问题的此问题的发生本月度发生不超过3工作结果明显低于正常工作标准要求

　　附件5.绩效指标评价实施方案：

　　一、对单位年度/季度任务绩效指标评价，对特定情况工作目标的评价，均采用“目标管理评价方式”进行评价，即以预先明确的衡量标准和指标评分方法，按“百分制”计分，进行计算评价，依据“绩效评价等级定义表”进行等级确定（绩效评价等级定义表”详见《绩效管理实施办法》表6）。二、对日常工作指标的评价，采用“尺度量表评价方式”进行评价，对此类工作的定量及定性任务绩效指标评价时采用5分制计分，按照“绩效指标评分等级定义表”规定的标准进行评价等级确定（“绩效评价等级定义表”详见《绩效管理实施办法》表2及表3）；具体方法要点如下。1、得5分项。工作结果有突破、有创新，明显超越组织标准要求：提前或按时完成任务，并在完成任务的数量、质量、内容、方法、手段、措施方面有新的丰富和发展；或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经营/荣誉损失，并得到了公司或单位表扬；当月度得5分。第一、该员工好的主意，或好的做法，推动了岗位工作，经组织受权，独自或与他人配合、合作完成了组织相关工作规范标准/行为规范的修改完善，较好推动岗位（组织）业绩。在之后的其它月度,按照该员工好的主意或好的做法新修改的规范,该员工再完成此类同样的工作目标,只要达到“得3分评价”的结果，按5分计；

　　如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，，则按实际2分或1分计。以上评价计分方法，有效期限为一周年。第二、在工作中善于总结、学习，能够不断地发现和解决影响公司/单位/团队发展瓶颈问题，此类目标项得5分；在之后的其它月度,按照该员工解决发展瓶颈问题的工作思路，再完成此类同样的工作目标,该员工只要达到“得3分评价”的结果，按5分计；如果达到了“得2分评价”或“得1分评价”的结果，，则按实际2分或1分计。以上评价计分方法，有效期限为一周年。第三、直接上级让做什么，而不止做什么，完成的结果能够给直接上级带来意外的满意结果（小王与小李买菜的案例），该目标项得5分。第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经济/荣誉损失，并得到了公司或单位表扬，该目标项得5分；非月度绩效任务目标项，修改一个得3分目标项为5分。2、得4分项。工作结果超出组织标准要求：提前或按时完成任务，并在数量、质量上超出规定的标准，对该项工作在或内容、或方法、或手段、或措施方面有新的亮点，较好推动本岗位（组织）工作，当月度得4分。对亮点的理解与计分方法：

　　第一、或员工对工作好的建议,或员工对工作有好的做法，此工作亮点虽达不到修改相关工作标准规范/行为规范的程度，但依然有效地推动了岗位工作；或虽达到了修改相关作业标准规范/行为规范的程度，也有效地推动了岗位工作，但没有相关作业标准规范/行为规范修改的完成；在之后的其它月度,按照该员工好的建议或做法再完成此类同样的工作目标,该员工只要达到“得3分评价”的结果，按4分计；如果达到了“得2分项评价”或“得1分项评价”，则按实际2分或1分计。此评价计分方法，有效期限为一周年。第二、或在履行职责过程中能够及时地总结本单位好的经验做法，积极地向本单位外宣传推广，并得到了公司职能部门或公司领导的认可（职责岗位员工除外），非月度任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。第三、在工作中善于总结学习，能够发现与解决工作中存在的技术问题，肯于对他人工作“言传身教”，月度该绩效目标项得4分，非月度任务绩效目标，修改一个得3分目标项为4分。第四、或带来组织认可的经济效益/团队荣誉，或避免了组织认可的经济/荣誉损失，并得到了直接上级认可，该目标项得4分；非月度绩效任务目标项，修改一个得3分目标项为4分。第五、工作目标项的结果达到了组织要求的标准，与此同时能够对其他员工的不符合作业/行为规范要求的行为进行有效地劝告制止，该目标项得4分。3、得3分项。

　　工作结果达到组织要求的目标、标准，且在工作规定的时间、数量、质量等方面均满足组织要求，没有明显不足的，得3分，而不是4分或5分。4、得2分项。工作结果基本维持达到组织标准要求，但工作中存在不足或瑕疵，但在时间、数量、质量上没有明显出现不符合目标、标准的问题的，此问题的发生本月度发生不超过3次，按2分计；本月度超过3次（不含）的按1分计；本月度超过5次（含）以上的按0分计。5、得1分项。工作结果明显低于正常工作标准要求：工作中出现失误，在时间、数量、质量上存在显著不符合目标、标准的问题，此问题本月度仅发生1次，得1分，发生2次及以上的得0分。三、填写每一工作目标的“自评得分”不需要做权重处理，不需要汇总分值，自评分（1、2、3、4、5）直接填写在附件3.1“自评得分”一列中即可。四、员工日常行为及年度综合表现绩效指标评价根据评价内容的标准与分值进行评价。

篇十二：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　论文《企业绩效评价指标的研究》

　　摘要：绩效评价和管理不仅涉及到员工的切身利益，并且关系到企业整体目标的实现。因此有效的绩效管理有助于企业的资源配置和目标协调；吸引和留住人才，提高员工的工作效率。关键词：企业绩效评价方法评价管理

　　一、企业员工绩效评价

　　1绩效评价的目的

　　绩效评价是人力资源计划和组织计划的重要依据，是对员工工作表现和工作质量的衡量，其目的在于真实的反映出员工的实际绩效的表现，并了解与组织所制定的绩效目标是否有差异，任何一个组织或公司，必然会经历设立、运营、成长等几个过程，当企业发展到一定规模时，会设计出一些标准来测量从业人员的工作水平和实际的工作态度，再根据详细的评价结果做出人员调动，奖惩以及岗位安排，职务调整及晋升以及员工培训的重要依据等。

　　一般在企业中所谓“绩效评价”是针对员工的评价，在人力资源管理功能中，发挥着一种承上启下的作用。早期的员工绩效评价制度，通常又称为绩效评价计划，是使用因素及程度作为评价的基础；其实这种绩效评价计划与工作评价十分相似，其主要表现在于核算员工薪资，以及对人事决策、制订员工发展目标和组织文化的建立与维持。

　　2绩效评价的方法

　　绩效评价的方法有很多种，依据每间公司绩效评价的目的、要求、用途与企业文化的差异，可视自身情况选择合适的绩效评价方式。绩效评价

　　方法的使用有时是单一种方式。有的时候是多种方式结合使用。大致有以下几种：

　　(2]共同确定法。由基层考评小组推荐，之后从几个方面进行考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由平定总为会审定。

　　(3)图表评定法。通过表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率等，根据平时表现和工作业绩分项评定。此外，还需列举出跨越范围很宽的等级。

　　(4)关键事件法。主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。其好处是评价结果有事实作为评价依据。

　　3评价结果应用

　　绩效评价的结果主要用途如下：

　　(1)绩效管理制度最终还是以绩效评价为基础的薪资给付制度，为了激励员工表现更好的工作表现及发展他们的技术及能力，有明确的绩效标准及公正的原则下，根据员工不同的工作能力及工作成果，给予相对适应该员工的奖金，将绩效付薪的讯息传达给员工，会产生见贤思齐的观念。有效的绩效考核薪资给付制度，不但可以提高组织的生产力及效率，还可以激发员工的工作动机和表现。

　　(2)绩效评价的结果主要用于提供员工数据反馈，以便显示员工的优点与缺点。不过评价只能处理与工作相关的特质部份，把员工存在的不足当成要训练的项目。虽然绩效评价是评价性的。但也具有诊断性功能。

　　(3)晋升可以根据员工在现职工作上的表现视情况而定，绩效评价可以辨认出表现较佳的员工，而在现任工作表现不良的员工，将不被考虑晋升。根据绩效所做成的晋升或调职决策通常是比较合理的，但大多数的专家认为工作经验也是值得考虑的。

　　(4)绩效评价数据对于人员任用决策而言是非常重要的，新员工在一开始通常会接触许多工作，经由确认员工的优点与所长所在，绩效评价的结果可以指出最能够利用这些才能的职位。

　　综合而言，绩效评价结果是组织在定期与不定期对员工的工作能力与工作成果的系统化评定，作为衡量、激励与发展组织人力的基础。

　　二、企业员工绩效管理

　　1绩效管理的基本思路

　　绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

　　制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。首先人力资源部在其他各部门的配合下规范从总经理到普通员工的岗位说明书其次所有员工根本岗位的规范在部门经理的指导下结合各方面实际情况制定出本岗位的主要工作目标。需要注意的是实施绩效管理前企业应花足够多的时间对绩效管理做出计对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划使绩效管理的执行有切实的依据并保证其落到实处。

　　2绩效管理运用的环节

　　绩效管理是一个完整的系统其包括绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效考核与分析、绩效反馈与回报。绩效计划这是绩效管理过程的基础，主要是针对员工个人的发展计划和企业的总体战略目标确定个人的绩效计划。计划制定过程中员工个人的绩效计划不能与企业的总体战略相背离。绩效实施与管理这是绩效管理的中间环节，是对绩效计划的落实和完成。绩效考核与分析绩效考核是绩效管理工作中的一个重要环节，主要是根据绩效考核标准对上一阶段收集到的数据进行考核分析，形成员工的绩效考核结果。绩效考核的目的就是通过考核促进绩效的提高。

　　绩效评价既可以为管理者提供决策信息也可以为员工个人在绩效进、事业发展方面提供借鉴，对加强企业管理、提高企业管理水平和效益都有重要意义。随着经济时代的变化，企业越来越重视人力资源管理的规划，而人力资源管理中的每一环节都需要绩效管理来支持，一个良好有效的绩效管理系统可以让企业留住人才，提高企业的竞争优势。因此建立一个良好有效的绩效管理系统以提高企业竞争优势，激烈的市场竞争于不败的地位。

篇十三：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效考核方案的研究与分析论文

　　在经济全球化不断推进的今天,市场竞争日益激烈,企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体

　　1.绩效考核的概述绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起,使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架.2.影响绩效考核设计方案的因素第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地.第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果.第三,绩效考核体系本身缺陷性。第四，考核指标设置的合理性。

　　第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。第六，绩效沟通的有效性。3。研究的意义第一,对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证其个人绩效目标的实现,进而推动了企业整体目标的实现.第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。1。绩效考核现状企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善,保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。2.绩效考核存在的问题第一，对员工绩效考核,大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效

　　指标,采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务,另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

　　第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性,又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

　　第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

　　第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响,使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

　　第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识,始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

　　1.设计原则要明确第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致,拥有足够的资源实现绩效目标。第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级

　　和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分.

　　第三,实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段,还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节,这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系,真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

　　第四，考核内容要突出重点.2.设计目的要清晰第一，增进员工的公平感,提升员工工作业绩。第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置,并做好企业的人力资源规划。第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通,让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作,从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据.3.绩效考核方法要科学

　　为保证考核结果的科学合理性,企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

　　第一，平衡记分卡

篇十四：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效评价指标

　　一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比拟企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准那么和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比方1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即?国有资本金绩效评价体系?。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。

　　但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润根底上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为根底，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益根底之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本本钱确实认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的本钱，而对于权益资本本钱那么作为收益分派处理。这样权益资本本钱的隐含局部一占用权益资本的时机本钱就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两局部；权益资本本钱和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本本钱，权益资本本钱并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本本钱、权益资本本钱以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计本钱、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻觉是

　　造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本都是具有时机本钱的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有本钱的。从经济学角度出发，如果一个企业的权益资本不具有本钱，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度来看，企业的账面本钱就会脱离于其社会真实本钱，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。如果一家占用资产100万元的企业在社会平均报酬率为一五％的情况下只能到达10％的资产报酬率，那么这个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实时机本钱，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准那么〔，简称〕，会计收益的计算末考虑所有资本的本钱，仅仅解释了债务资本的本钱，然而却忽略了对权益资本本钱的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两局部组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有时机本钱。因此不确认和计量权益资本本钱，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相

　　当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标〞，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业管理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的根本目标相背离，不利于企业长期的健康开展。二、指标的理论及其应用80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是〔〕方法。根据的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的解释，是指企业资本收益与资本本钱之间的差额。更具体地说，就是指企业税后营业净利润与全部投入资本〔借入资本和自有资本立和〕本钱之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，那么表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。是评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的时机本钱，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营

　　业绩的有效指标。相反能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。指标衡量的是企业资本收益和资本本钱之间的差额。指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本〔包括权益资本〕的本钱。指标由于在计算上考虑了企业的权益资本本钱，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，指标的设计着眼于企业的长期开展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用能够建立有效的鼓励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营业绩的新方法。衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是"资本本钱"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最

　　低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本本钱。如果企业的资本收益超过了它的资本本钱，即为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的业绩。美国?证券管理?发表的一篇文章认为也许"永久性地改变了投资经理理解公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，但是的产生并不是一项全新的创造，它吸收了剩余收益〔〕概念的"合理内核"。因此在深刻理解的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评价企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资报酬率〔〕是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，虽然有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评价方法，即剩

　　余收益来克服投资报酬率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的本钱，实际上，这种资本本钱是企业作为投资者的最小可接受报酬。本世纪50年代以来，通用电气公司就一直利用这种指标评价其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，指标是剩余收益的新版本。如前文所述，最大的特点，也是最显著的优点就是考虑了权益资本本钱。其定义本身就是指企业资本收益与资本本钱〔包括权益资本本钱〕之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，那么表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用指标值我们不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评价标准。由于权益资本本钱的计算方法不同，从而导致企业的资本本钱不同，因此应用指标评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值，有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原那么，存在以下标准和要求：①根本标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时间价值，我们可将其称为根本值。其具体计算公式为：

　　根本其中，是税后营业净利润，是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，是长期负债本钱，是无风险投资报酬率。根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到损失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常值。其具体计算公式为：正常其中是风险补偿，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的普通股本钱，我们可将其称为理想值。其具体计算公式为：理想其中是按资本资产定价模型计算的普通股本钱，其余符号含义同上。

　　根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有到达股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发现应用要比其他经营业绩评价指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本本钱是指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本本钱的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益时机本钱的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的本钱，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的本钱，那么说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。原理明确指出，企业管理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的时机本钱，说明了一个企业在每个会计年度所创造成损失的股东财富数量。其二，尽量剔除会计失真的影响。传统的评价指标如会计收益、剩余收益由于是在公认会计准那么下计算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于来说，尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的

　　调整，以尽量消除公认会计准那么所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。其三，将股本财富与企业决策联系在一起。指标有助于管理者将财务的两个根本原那么融入到经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本本钱。根据的定义可知，企业业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业可以利用指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用可以为资本配置提供正确的评价标准，而使用会计利润和投资报酬率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化缺乏。其四，注重企业的可持续开展。不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远开展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。用此，应用不但符合企业的长期开展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为根底的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场价值的主要动力，劳动不再是以本钱的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。

　　其五，它显示了一种新型的企业价值观。业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的报酬率。如果他们完成了这个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，说明企业的市场价值得到了提高。如果他们不能完成这个目标，就说明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，说明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽美的，并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。例如，由和对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票报酬与的相关性，但是两者关系并不像倡导者说的那样近乎完美，并且不能证明在解释股票报酬的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也就是难于证明强于其他指标。二是计算时所进行的必要调整可能并不符合本钱效益原那么。倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越精确，到目前为止，计算可作的调整已达200多种。这样就大大增加了计算的复杂性和难度，并且阻碍了的广泛应用。与此同时，研究者观察到剩余收益指标能够像指标一样解释股票报酬中相同的变化。因此，他

　　们认为在计算时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合本钱效益原那么。三是无法解释企业内在的成长性时机。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性时机价值的预期。但是由于在计算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来开展时机的信息。因此，这些调整可能一方面使比其他指标〔如〕更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了指标与股票市场的相关性。

篇十五：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　国有企业绩效评价指标研究

　　作者：张德磊来源：《中国乡镇企业会计》2018年第11期

　　一、引言

　　绩效评价指标是企业考虑到目前实际运营情况和未来发展情况，在一定评价标准下，设定相关评价指标，通过其各部门员工对绩效评价指标的完成程度，月末或期末进行奖励，也可以以此评价预算的执行效果，并对下期预算起到参考作用。绩效评价指标中要坚持公正性与客观性、明确性与具体性、一致性和可靠性、民主性和透明性。

　　二、现状分析

　　（一）目前存在的问题

　　长时间来，我国国有经济在国民经济中占据主导地位，国有企业是国有经济的重要组成部分，但是随着市场竞争的加剧，国有企业在发展过程中也暴露出一些弊端。第一，国有企业科层繁多，绩效管理难度较大，没有行之有效的绩效评价指标。第二，国有企业内部激励政策不足，竞争机制落后。这就造成了人才上升困难、人才流失严重。第三，各别国有企业领导思想保守，不能快速学习先进的经营管理方式，针对企业内部进行变革。

　　（二）常用的绩效评价指标

　　1.在评价企业获利能力时，主要核算企业的净资产收益率和总资产报酬率，也可以用资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率等指标进行各部门各岗位的绩效评价。国有企业中很多仍处于垄断地位，企业资金数量庞大，适当的利用财务杠杆可以提高企业资金的流动效率。通过净资产收益率可以看出国有企业自有资金的使用效率；总资产报酬率是指企业自有资产和借入资产（即负债）总体的获利能力，这两个财务指标通常情况下，越高表明企业的赢利能力越强，但也要注意防范投资风险。

　　2.在评价资产营运状况时，一般采用总资产周转率，流动资产周转率，也可以采用存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率等对各部门工作人员进行绩效评价。周转率主要体现的是利用效率，在经济学上通常认为资本有流动就有获利的可能。如果大规模的资金用于买理财产品、房产会削弱资本的流动效率，占据企业用于研发或改良系统的支出，一旦风险来临，也削弱了企业抗击风险的能力。

　　3.在评价企业偿债能力时，主要采用资产负债率，流动比率、速动比率、现金流动负债比率等指标，通过研究这几个指标量与正常值的偏离程度，判断企业的偿债能力。一般来说，国有企业的偿债能力普遍比较强，银行等金融机构也乐意给国有企业融资，但是，风险依旧需要防范。并不是国有企业就可以高枕无忧，必须要保证企业现金流和正常的偿债能力。

　　4.在评价企业发展能力状况时主要参考销售（营业）增长率、总资产增长率、固定资产增长率等指标。所有企业的目的都是为了盈利，而生产的最终目的是销售，销售增长率可以最直观反映一个企业的短期经营状况。将销售绩效指标与员工工资挂钩，可以很大程度上激励员工的工作热情，也会促进企业的发展。

　　三、案例分析

　　作为中国企业的华为和中兴常常会被用作比较,其中，中兴是典型的国有企业，而华为作为快速崛起闯进世界五百强的民营企业，二者在所涉及的行业领域有着相似之处，但在绩效评价指标上存在显著差异。而这些差异，基本上不是上文分析的财务可量化指标引起的差异,往往是那些不可量化的非财务指标会给企业带来重大影响。

　　中兴有一整套严密的人员激励制度，大多采用加分制和上司打分制，容易产生领导的主观臆断导致晕轮效应和近因效应。主要原因在于科层众多，领导对员工无法做到完全熟悉、全面考核，非财务评价指标形同虚设。这也是很多国企在绩效评价指标中，财务指标都评价良好，但是却逐渐在行业中丧失竞争力的原因。

　　相比较而言，同行业中华为表现出色，不仅仅因为企业内部奉行狼性文化，还有配套合理的绩效评价指标，尤其是非财务指标中，奉行以客户满意为绩效导向、优化团队整体绩效的方法和专注于成果的绩效考核。其中以客户满意为绩效导向是指华为员工围绕客户需求生产产品并持续创新、坚持以客户为中心的服务意识，这样就避免了仅仅依靠上司来进行绩效评价，客户可以从客观的角度对产品的性能和工作人员的服务进行评价，作为绩效评价指标，对工作人员和部门进行奖惩。同时，优化团队整体绩效，以团队的模式发展，可以让擅长不同领域的员工在一起互相学习，共同促进，不仅仅考察的是一个人的绩效，而是用团队的整体绩效，激励团队内部，形成互相促进的氛围，每个团队之间又可以相互促进，用绩效提高员工的竞争能力。专注于成果的绩效考核，表面上抛开了一切财务指标、非财务指标，但是成果本来就是由这些指标构成的。把成果放入绩效考核指标中会更大程度上激发员工的创新能力和务实精神。

　　四、改进措施

　　（一）改革国有企业的绩效评价体系

　　经过上文的现状分析和案例分析，发现国有企业的绩效评价指标过于僵化，而单纯的改革绩效评价指标并不会起到大的作用，合理的绩效评价指标需要合适的绩效评价体系来做支撑。因为指标是动态指标，而体系或者制度，对于一个企业来说是一段时间内不会随意变更的，因此，国有企业应当先改革绩效评价体系，推翻过去落后的、无法促进生产力的制度，为设立合理的绩效评价指标营造一个可行的大环境。

　　（二）改进原先的绩效评价方法

　　原先的作业标准法，在实际工作中可以使用的范围比较广，即预先确定的标准或期望的产出水平，根据计划完成水平来评比每位员工业绩的方法。这仅仅是让员工来完成工作，并不能激发其创造力，也并不能体现员工的价值。先进的绩效评价方法应该更具有人文关怀，既能发现员工的长处，发挥员工的长处，又能激励他们利用自己的长处促进企业发展。

　　（三）国有企业绩效评价指标应该更重视非财务指标

　　中兴与华为的财务指标并没有很大的差距，那发展速度为何相差甚大？主要原因在于华为集团对于员工非财务绩效指标构建合理，通过客户评价与绩效挂钩，可以提高企业员工的服务意识、提高产品的创新能力进而提高企业在市场的竞争能力。通过团队绩效评价指标，可以更激发员工的潜力，配合全员工持股计划的激励，员工会主动承担工作任务并且为忠诚为公司效力。将成果纳入评价绩效指标，可以最大程度的激发员工的创造力，这最终都会转变成企业的核心竞争力。

　　国有企业绩效评价指标的制定及其执行，首先，应该具有科学性、合理性，不应该惨杂个人好恶等主观成分。其次，制定的过程中应该明确具体，具有可操作性。再次，该指标应该一

篇十六：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效指标核查方案(完好版)

　　绩效核查方案

　　为进一步指引企业经营团队与企业经营结果目标趋同，促使企业可连续发展，保障企业经营目标顺利实现，现对企业经营团队展开绩效考评，详细方案以下：

　　（一）企业高管团队绩效考评方案1.绩效考评范围总经理、各业务板块分管领导、各部门负责人。2.绩效考评方式（1）企业考评中心：企业向各中心下达KPI，合计18项，此中经营类2项，成本类6项，产品开发类1项，效率类2项，质量类6，安全类1项（指注明细见附件3）。（2）中心考评部级：各中心向管辖范围内的部门负责人及以上干手下达KPI，合计48项，若经营类2项，成本类5项，产品开发2项，效率3项，质量11项，安全2项，管理23项（指注明细见附件4）。（3）兑现规则：按月统计每项指标达成率，按人依据指标权重计算综合达成率。实得绩效薪水=绩效薪水*KPI综合达成率。（4）依据每个绩效考评对象的管理职责，设置与本员工作密切有关且可经过财务数据量化的绩效指标，设定目标值，拟订考评规则，签署目标责任书，与年关绩效薪水挂钩。

　　（3）为防止出现过大误差，设定兑现区间（上限和下限）。计算年关绩效薪水时依据各挂钩项目的达成率和指标权重计算应得绩效薪水：

　　单项指标应得绩效薪水=年度薪水总数×绩效薪水占比×指标权重×指标实质达成率年关实得绩效薪水总数=∑单项指标应得绩效薪水3.详细绩效指标及挂钩方案（1）绩效指标及挂钩方案

　　企业绩效指标核查方案(完好版)

　　职务

　　姓名

　　总经理

　　财务

　　营销副总

　　营销总经理

　　事业部副总

　　产品总监

　　产品总监

　　研究院副院长

　　采买副总

　　生产副总

　　质量中

　　绩效工资占比

　　核查模块安全

　　指标项目重要安全责任事故

　　销售收入

　　经营

　　净收益

　　销量

　　单台质量损失额度

　　质量

　　市场质量问题投诉率

　　重要批量质量事故

　　产品开发

　　经营

　　成本经营成本经营成本经营成本产品开发经营成本产品开发经营成本产品开发经营成本产品开发质量成本

　　质量

　　安全效率成本质量经营

　　要点产品的开发进度

　　净收益总花费率存货通勤车销售收入通勤车销售毛利率

　　销售收入销售毛利率销售收入直材毛利率要点产品的开发进度

　　销售收入直材毛利率要点产品的开发进度产品销售收入产品线直材毛利率要点产品的开发进度销售收入直材毛利率要点产品的开发进度批量设计问题数商务节资额零零件进货查验合格率市场高故障零零件PPM安全生产责任事故订单准时达成率制造花费率一次下线合格率产品销售收入

　　指标权重

　　扣分

　　15%

　　25%

　　10%

　　5%

　　15%

　　10%

　　20%40%30%30%50%50%70%30%40%30%30%20%50%30%20%50%30%20%40%40%扣分70%

　　20%

　　10%——20%50%30%20%

　　考评兑现区间

　　发生一次扣2分

　　60%~120%

　　60%~120%

　　60%~120%

　　60%~100%

　　60%~100%

　　60%~100%

　　60%~100%80%~110%80%~110%80%~110%60%~120%60%~120%60%~120%60%~120%60%~120%60%~120%60%~100%60%~120%60%~120%60%~100%60%~120%60%~120%60%~100%60%~120%60%~120%60%~100%60%~100%60%~120%

　　60%~100%

　　60%~100%反对项

　　60%~100%60%~110%60%~100%70%~110%

　　企业绩效指标核查方案(完好版)

　　职务心

　　姓名

　　绩效工资占比

　　行政中心

　　4.目标过程管控

　　核查模块质量效率

　　指标项目

　　单台质量损失市场批量质量问题人均营业收入

　　指标权重

　　40%40%100%

　　考评兑现区间

　　70%~100%70%~100%70%~110%

　　1.月度绩效提交时间（1）企业绩效于每个月5日前由财务供给；（2）个人绩效上个月月尾-下个月月初（一般为5号前归档）。新入职人员在该月15号此后入职不需要提交该月个人绩效。辞职人员在该月15号以前辞职不需要提交个人绩效。2.人力资源部审查时间（1）企业绩效由人力资源部10号前发出企业绩效通告邮件；（2）个人绩效于下个月月初（一般6-7号）达成审查并将资料提交给薪酬组；4.核查实行主体

　　（1）核查实行主体为直接上司，并由其制定、优化手下员工的绩效核查方案、对员工进行公正、公正的核查、供给指导，并踊跃配合人力资源部各样数据检查；（2）核查兼顾组织为人力资源部，由其敦促和指导管理者对其手下员工的核查工作，负有对绩效考

　　核数据检查真切性及正确性的义务及权益：若发现抽查员工核查数占有问题，需对该部门全体员工绩效数据进行复查。

　　（3）企业每个月采集各项指标的实质达成值，统计剖析指标达成状况，编制指标过程管理通告，报送隆鑫领导及合资企业目标考评责任人，促使目标考评责任人实时跟进，增强改良。

　　（4）年度经营绩效考评兑现，由财务部依据年度经营目标达成状况，编制兑现方案报董事会同意后履行。5.核查结果的应用

　　员工核查成绩作为其薪水调整、奖金发放、职务荣膺或贬职或解雇、人员培训等的重要依照，其详细的内容详见企业员工薪水管理制度、职位管理方法等有关规定。6.绩效交流（1）核查人将核查结果见告被核查者，被核查者的直接上司就绩效核查的结果与被核查者进行面谈。若被核查者对核查结果无异议，则在核查结果表上署名表示确认；如有异议，则可进行核查申述程序；（2）制定绩效改良计划。在绩效核查结束后，各级核查者与被核查者应实时对被核查者绩效中未达

　　企业绩效指标核查方案(完好版)

　　到企业要求的内容进行剖析，并制定相应的改良计划。各级核查者应为被核查者供给绩效改良指导和

　　帮助,并追踪其改良结果。

　　7.绩效申述

　　（1）提交申述绩效核查结果有争议，上下级两方应踊跃交流。没法解决的状况下员工可在每个月

　　10日前向人力

　　资源部进行申述申请。

　　（2）申述受理

　　人力资源部接到被核查员工的绩效核查申述后,应作为独立的第三方向员工直接核查者认识状况，

　　进行检核查实，并将详细状况反应给该员工所在部门经理、高级经理、总监，由被核查者所在的部门

　　经理级别及以上管理者对其核查结果进行复查，并与该员工所在的部门管理者、员工共同磋商并追求

　　解决纠葛的方法。

　　（3）申述办理：人力资源部将在每个月25日前赐予员工回复，并做好相应的记录并存档。

　　8.制度订正完美原则

　　（1）不按期订正：依据各部门提出建议及依据实质履行状况进行调整；

　　（2）本制度有关咨询、答疑、订正提交建议的一致窗口为人力资源部；

　　（3）方案奏效日期：改日起。

篇十七：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　本科毕业论文

　　关于企业关键绩效指标体系的研究RESEARCHONTHEDESIGNOFENTERPRISEKEYPERFORMANCEINDICATORSYTTEM

　　学院（部）：经管学院专业班级：人力09-2

　　学生姓名：指导教师：

　　张慕王莉萍讲师

　　2013年6月3日

　　关于企业关键绩效指标体系的研究摘要

　　在全球一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈。要想在激烈的竞争中站稳脚跟，取得一席之地，就必须充分利用企业的各种资源，尤其是具有无限潜能的人力资源。要充分激发人的潜能，调动员工的积极性，企业就必须有效地进行绩效考核，而KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础，因此，企业设计一套适合自身的KPI体系具有至关重要的作用。KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。KPI来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。因此，本文主要介绍KPI、KPI体系及其设计过程中存在的问题，并通过对案例企业绩效考核指标体系进行分析，指出其绩效考核体系设计过程中应注意的问题。然后再根据企业的具体情况，在先进的理论指导下，设计出适合企业本身的KPI体系。

　　关键词：KPI，指标标准，权重，KPI体系

　　RESEARCHONTHEDESIGNOFENTERPRISEKEYPERFORMANCEINDICATORSYTTEMABSTRACT

　　Inthecontextofglobalization,thecompetitionbetweenenterprisesbecomesmoreandmorefierce.Togainafirmfootholdinthefiercecompetition,itisnecessarytotakefulladvantageofthevarietyofresources,especiallytheresources.Necessarytofullydevelopone'spotentialandmobilizetheenthusiasmofemployees,companiesmusteffectivelycarryouttheperformanceappraisal.TheKPIisthetoolthatbrokethecorporatestrategicobjectivesdowntoaartificialvisioncanbetransportedandiiisthebasisofcorporateperformancemanagementsystem.Therefore,itisimportanttodesignasuitableKPIsystem.TheKPIisaseriesevaluationthatfocusinbusinessperformance,theseindicatorsplayakeyroleinthedevelopmentofcurrentbusinessandfuturesuccess,isaspecificquantitative

　　indicatorsusedtomeasuretheperformanceofcertainstaffpositionsandtocompletetheworkthemostdirectmeasureoftheeffect.KPIcomesfromthedecompositionoftheoverallstrategicobjectivesreflectthekeydriversofthemosteffectiveenterprisevaluecreation.Therefore,thisarticleintroducestheKPI,KPIsystemanditsproblemsinthedesignprocess,andanalyzethecaseofcompanyperformanceevaluationindexsystem,thatshouldbenotedthatinitsperformanceappraisalsystemdesignprocess.Thenaccordingtothespecificcircumstancesofthecompany,advancedundertheguidanceofthetheory,designaKPIsystemforthecompanyitself.

　　KEYWORDS:KPI,indicatorstandards,weights,KPIsystem

　　目录

　　摘要（中文）......................................................I摘要（外文）.....................................................II绪论（引言）......................................................11绩效管理理论概述.................................................21．1绩效.......................................................21.1.1绩效定义.................................................21.1.2绩效的层次...............................................21.1.3绩效的性质...............................................21.2影响绩效的主要因素...........................................31.2.1技能.....................................................31.2.2激励.....................................................31.2.3环境.....................................................41.2.4机会.....................................................41.3绩效管理....................................................41.3.1绩效管理的内涵...........................................41.3.2绩效管理与绩效评价.......................................41.4关键绩效指标的基本理论.......................................51.4.1关键绩效指标的含义.......................................51.4.2关键绩效指标的确定.......................................52关键绩效指标在应用中存在的问题...................................72.1企业战略不能有效分解到关键绩效指标上.........................72.2不能科学的制定关键绩效指标...................................72.3考核结果的评估不明确.........................................8

　　2.4关键绩效指标的量化、权重确定困难.............................83案例分析-九芝堂股份有限企业关键绩效指标体系的设计.................93.1企业简介....................................................93.2九芝堂股份有限企业绩效管理中存在的缺陷.......................93.3九芝堂股份有限企业绩效管理体系的改进........................113.3.1九芝堂改进绩效管理体系的流程设计........................113.3.2绩效管理体系指标系统的构建..............................123.3.3九芝堂企业KPI目标框架的形成过程........................124关键绩效指标的设计..............................................144.1关键绩效指标设计的原则......................................144.2明确的目标是设计关键绩效指标的前提..........................154.2.1确定企业的发展战略......................................154.2.2应用鱼骨图方法对目标进行分解............................164.3建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标......................164.4关键绩效指标的类型..........................................174.5关键绩效指标定义与描述......................................184.6权重的确定方法.............................................184.6.1主观经验法..............................................184.6.2倍数加权法..............................................194.6.3需要注意的问题..........................................194.6.4绩效考评表..............................................205运用关键绩效指标体系进行绩效评估时要注意的问题..................22结论.............................................................23参考文献.........................................................24谢辞.............................................................26

　　绪论

　　在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素，有时甚至是最为关键的要素。人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。这种影响可能是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施，如绩效考核和薪酬体制。在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，员工的实际工作效率往往低于其潜在的能力。当前，人力资源管理的角色正在悄然发生转变。企业人力资源管理逐渐从传统的人事档案管理以及为其他部门服务转向战略管理以及利用外部资源的积极参与者，将来人力资源还会向知识管理方向发展，因此，企业必须转变传统观念，适应时代的需要。目前，很多企业都认识到了人力资源管理，尤其是绩效管理和绩效考核的重要性，在绩效管理和绩效考核方面投入了巨大的精力，希望通过绩效管理和考核给企业带来更多的利润，促进企业更好地发展。但是，当我们把目光投向现实中的绩效考核时，情况却并不乐观，几乎所有企业都会进行绩效考核，但却苦于找不出有效的KPI并赋予它们合理的权重，无法对企业员工的行为进行有效评价，当然也就无法运用这些信息有效地进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发等人力资源管理的其他职能,他们希望通过绩效考核来提高企业利润、促进企业发展的愿望当然也就无从实现。无论企业处于何种阶段，绩效管理对于提高企业的效益、提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效

　　便得不到持续提升，无法适应残酷的市场竞争需求，最终将会被市场淘汰。本文不仅对KPI的相关理论研究进行了整合，还通过对案例企业的绩效考核指标体系的分析，找出其绩效考核指标体系设计中存在的问题，然后再在先进的理论指导下，根据企业的战略发展目标，分解出部门级和岗位级KPI，并且对这些指标标准进行了仔细具体的说明，赋予其合理的权重，设计出了适合企业本身的KPI体系，具有极强的实用性和可操作性，并且可以为相同性质和规模的企业提供一个KPI体系设计的样本，降低其成本，促进企业更好地发展。

　　1绩效管理理论概述

　　1．1绩效1.1.1绩效定义绩效(Performance)是指工作的效果和效率,是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此需要明确的是，绩效是分层次的。按照被衡量行为主题的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。1.1.2绩效的层次从管理实践来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，例如，从单独的强调数量到质量再到强调满足客户需求，从强调即期绩效发展到强调未来绩效。无论是对组织还是对个人来说，都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概率。简单的讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。一个组织内部往往根据若干组织原则分为若干层次和数量的群体，群体有具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生了不同层面的绩效。因此，广义的绩效概念中包括部门整体组织绩效，员工团体和员工个人绩效三个层次。组织绩效是整个企业的绩效，指的是组织任务在质量，数量等方面的完成情况。群体绩效，是以部门为单位或以团队为单位的绩效，是群体任务在数量，质量及效率等方面的完成情况。员工的绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）和“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体。

　　1.1.3绩效的性质(1)多因性影响绩效的因素很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不单一由一个因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规和同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织框架、技术水平以及管理者领导风格等。但并不是所有影响因素的作用都是一致的。在不同的情景下，个别因素对绩效的影响与作用是不同的。(2)多维性绩效的多维性是指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。对于组织绩效，应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。有效性是指达成预期目的的程度；效率是指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则是指组织应付将来变革的准备程度。对于员工绩效，在对其进行评价时，通常需要考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过完成的数量、质量和效率以及成本等指标进行评价。对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。(3)动态性绩效的第三个特征是动态性。随着时间的推移，员工的绩效是会发生变化的，绩效差的可能得到改进，绩效好的也可能随时退化。因此，管理者必须持续、动态地跟踪了解员工的工作表现，不能停滞僵化的看待员工的绩效。这一点也说明，绩效管理不是平行前进的，而是有周期性的，管理者应该深刻认识到绩效考核的动态性特征，结合企业绩效的现有特征，合理的划分绩效管理的周期，做到因时而变，因人而变，多与员工沟通交流，让员工接受并认可绩效管理系统，为企业的管理减少不必要的矛盾。

　　1.2影响绩效的主要因素绩效具有多因性，影响绩效的因素也是多方面的，影响绩效的主要因素，可以概括为四类。1.2.1技能员工在工作过程中表现出的能力和技巧成为技能。影响员工绩效的因素有很多人，包括先天的和后天的，总体来说，有一下几种：智商，情商，心理，经验，教育，培训等。因此，通过后天的培养和锻炼，员工的技能是可以变化的。企业为了提高组织绩效，留住人才，可通过各种方法提高员工的技能水平。这中间包括在员工面试环节，通过情景模拟，做测量表等方式，寻找适合企业的潜在人才；还可以在员工入司后，通过给员工下达学习任务，给员工进行培训等方式来提高员工的技能，相应的就可以提高组织的技能。1.2.2激励所谓激励，就是为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。激励是绩效管理的重要内容与手段，不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，因此激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。1.2.3环境环境可以分为组织内部的环境和组织外部的环境。组织内部的环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量以及工作任务的性质；工具、设备以及原材料的供应等。组织外部的环境条件包括：社会政治经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织内部还是外部的因素都会影响工作绩效。

　　1.2.4机会机会是一种偶然性的因素。机会能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的环境下，员工如果有机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原职位上无法实现的绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。1.3绩效管理1.3.1绩效管理的内涵绩效管理的本质含义是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应该简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造相互理解的途径。1.3.2绩效管理与绩效评价与绩效管理非常接近并且容易引起混淆的一个概念是绩效评价。所谓绩效评价，是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。绩效评价是绩效管理的一个重要的环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。如果一个组织只进行绩效评价而忽略了绩效管理的其他环节，那么组织的绩效目标将很难达成。绩效评价成功与否不仅取决于绩效评价本身，而且在很大程度上取决于绩效评价相关联的整个绩效过程。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。绩效的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果。而绩效管理则为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的

　　基础上进行相应的决策和改进。综上所述，绩效管理不等于绩效评价。绩效评价是绩效管理的关键一环。绩效管理离不开绩效评价，并且绩效评价也应该与绩效管理的其他方面进行联系。我们必须将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控与管理，从而实现绩效管理的目标。1.4关键绩效指标的基本理论1.4.1关键绩效指标的含义关键绩效指标(KPI)一般来说是指可以衡量企业战略目标实现效果的关键指标。关键绩效指标是将企业的战略目标进行分配而形成的可操作性相对较强的指标体系。关键绩效指标体系建立的目的就是将企业大的战略目标转化为可以实际操作的企业活动，增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。关键绩效指标的内涵包括以下几个方面：(1)关键绩效指标要是能够衡量企业的战略目标实现程度的关键指标。可以从两方面来理解这一含义，一方面，关键绩效指标是战略层面的，是企业战略目标层层分解产生的，另一方面，关键绩效指标强调的是关键性，就是说，这些指标要对企业目标的实现由重要的影响。(2)关键绩效指标应该是对组织的战略目标的实现有促进作用的指标。关键绩效指标是个人绩效与企业战略目标之间的桥梁，所以，对关键绩效指标的考核，可以保证对企业的发展有促进作用的行为受到鼓励，从而提高企业的工作效率。(3)关键绩效指标要能够反映对企业的价值创造最有影响的驱动因素。这是因为关键绩效指标的制定，就是要使经营者最大程度的关注企业价值创造的关键驱动因素，方便经营管理者及时发现和解决企业运行的过程中产生的问题，从而进行改进，提高效率。

　　(4)关键绩效指标应该是用来评价和管理员工工作的可以量化的标准体系。这里主要强调的是可以量化。关键绩效指标的考核是对员工作最直接的考核方法，所以，这些指标一定要是可以量化的。1.4.2关键绩效指标的确定关键绩效指标是人力资源管理的一种新模式，他是将企业的战略目标分解成具体可操作的指标形式，并且要是目标实现的关键性因素。建立关键绩效指标目的是建立一种机制，将企业的战略目标转化为具体的企业活动，进而使企业工作的效率不断提高，核心竞争力不断增强，企业也可得到可持续发展。关键绩效指标操作的核心手段是从众多的绩效考核指标中挑选出最重要的指标，这些指标不但要是衡量企业战略目标实现程度的关键性指标，还要能够对员工有足够的激励和约束，最大限度的将企业的战略目标转化为所有组织成员的活动，从而持续提高企业的效率。其内涵包括以下几个方面：(1)关键绩效指标是对组织整体战略目标的分解，也是对战略目标实现状况的衡量和评价，所以，可以对其进行如下阐述：首先，关键绩效指标是组织的战略目标分解形成的，因此，关键绩效指标依次是组织目标、部门指标和个人指标，这些指标是以战略目标为导向的指标体系。其次，关键绩效指标强调“关键性”，这些指标要是能使企业的战略目标得以实现的最为重要的因素。一般来说绩效指标可以有很多种类型，有的指标就是简单重复的维持性目标，有的是要不断提高的增长性目标。作为企业来说，肯定是要谋求不断发展的，因此，关键绩效指标要是增长性的指标。建立起合理的关键绩效指标体系，并且能够合理利用这一指标体系，建立合理的激励和惩罚

　　机制，不仅可以增强员工的积极性，还可以增强竞争氛围，从而实现企业长期的战略目标。(2)关键绩效指标是战略导向的，建立关键绩效指标的目的就是要把对企业战略目标的实现有积极促进作用的因素重点拉出来进行考核，通过对这些因素的考核和评价，发现问题并解决问题，从而提高组织的工作效率。另外，关键绩效指标也是企业员工的一种行为标准，是对员工工作最为直观的考核方式，所以，关键绩效指标必须要便于衡量，并且可以量化。从以上的分析可以看到，关键绩效指标就是企业的战略目标在企业具体活动中的具体体现，同时，关键绩效指标也在传递企业的价值取向。所以，关键绩效指标应用得当的话，可以促进企业员工效率的提高，从而带动整个企业效率的提高。最为重要的是，可以通过关键绩效指标来衡量员工个人的行为与企业的战略目标是否会有偏差。

　　2关键绩效指标在应用中存在的问题

　　2.1企业战略不能有效分解到关键绩效指标上据中华财经杂志的调查表明，大多数国内企业缺乏明确的目标，有的目标很繁杂，很难分解到关键绩效指标上，目标与管理不同步。80.1%的被调查企业管理者缺乏目标管理意识，觉得绩效管理对实现企业目标的作用无可厚非。下图是调查结果的分布状况。图2-1企业管理者认为绩效管理对实现企业目标的作用比例企业的目标不能与绩效管理协调同步的原因是多方面的的。第一，很多企业的本身目标不清晰，总是以市场为导向，什么业务赚钱快就做什么事，这种情况集中体现在中小企业，企业没有明确的目标和战略。第二，企业的目标没有分解到关键绩效指标上，甚至出现以业务为导向，通过工作分析，根据岗位职责来确定关键绩效指标，本来应该是自上而下的分解目标，现在变为自下而上的反推。这种以工作分析为基础，由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，最终导致企业战略成为一张废纸。2.2不能科学的制定关键绩效指标绩效管理者对绩效考核体系认识不足或缺乏经验，工作中不能根据企业现状制定合理的绩效考核体系。根据麦肯锡企业的调查发现，很多企业出现一个部门有多个指标，或者部门的上下级之间使用相同的指标。此外，关键绩效指标不关键，很笼统，不是企业实现目标的关键成绩因素。因此，如何确立指标，让企业的关键绩效指标体系科学有效是管理者的当务之急。

　　2.3考核结果的评估不明确在对实施绩效考评的企业的调查中发现，绩效管理的参与者对绩效考评的结果并是不很清楚，对组织或员工个人来说，绩效的最终成果应当是什么样也并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合工作标准和要求，如何做才是工作任务完成的好或者不好。特别是那些在企业主要从事脑力劳动的人员，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现好衡量。2.4关键绩效指标的量化、权重确定困难关键绩效指标的量化是为了考核，而权重就是指标所占的比重，前提是需要先把指标量化。指标的量化和权重是相互关联的。对于一些不能量化的指标，就采用定性指标法，只有把定量和定性相结合，考核的结果才科学合理。一个科学有效的绩效考评体系，是企业目标的具体化。员工在工作能能否接受目标，从哪些方面重点攻克工作上的问题，与关键绩效指标设置的权重息息相关。科学合理的指标权重，让员工在工作中有重点，与企业的关键成功因素也相符，整个组织的绩效会大范围的提高，而不合理的指标权重，会让员工有抵触情绪，一方面会觉得某些指标无法完成，另一方面会觉得完成了某些指标也没意思，权重太小。长期发展下去，员工就会置指标而不顾，企业的战略也就没法完成。综合上述分析可知，绩效管理目前已经被国内的管理者广泛应用在企业中，但由于管理者自身认知的缺陷和经验的不足，绩效管理体系还存在很多问题。下一章将会详细介绍如何才能根据企业自身状况确定一套科学合理的关键绩效考核体系。

　　3案例分析-九芝堂股份有限企业关键绩效指标体系的设计

　　3.1企业简介九芝堂股份有限企业是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市企业。其前身“老九芝堂药铺”创建于1650年，是中国著名老字号。企业是经湖南省人民政府湘政函(1999)193号文批准,由长沙九芝堂(集团)有限企业与国投创业投资有限企业、海南湘远经济贸易有限企业、湖南省医药企业、长沙友谊(集团)有限企业共同发起,于1999年5月12日成立的股份有限企业.2000年6月5日经中国证券监督管理委员会以证监发行字(2000)66号文核准同意,本企业采用向二级市场投资者配售和上网定价相结合的方式向社会公开发行人民币普通股4,000万股。企业综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市企业中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。企业医药工业主要生产线均通过国家GMP认证，医药商业的批发与零售通过国家GSP认证。3.2九芝堂股份有限企业绩效管理中存在的缺陷为了更深入的了解企业绩效管理中存在的缺陷，有针对性地提出解决企业运营绩效中存在问题的解决方案，企业组织专门人员对绩效管理现状做了调查研究。现根据绩效问卷调查结果、定性评价结果和问卷访谈中得到的信息，对企业绩效管理体系中存在的缺陷进行详细的分析论述。(1)绩效管理认识层面的缺陷目前，九芝堂企业和很多中国国企一样，计划经济时代留下的阴影还没有完全消除，绩效管理水平还不是很高，多数情况下绩效管理都没有站

　　在企业战略的高度出发，还有很多是根据岗位分析制定绩效管理指标的。这些没有战略导向的指标可能与企业目标不相符，容易会朝令夕改，一个经理上台制定一套新的体系，考评的时候也是流于形式，没有后期的改进措施。事实上，绩效考评是绩效考核和评价的总称，是绩效管理过程中的一个环节，因此绩效考评与绩效管理之间不能划等号，缺乏明确目的的绩效考评更不能取代绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效结果分析、绩效结果应用、绩效目标提升、绩效方案改进等方面内容，是一种持续循环的综合管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调最终的考评结果，更要强调通过计划、沟通、考评、分析、应用、评价、反馈、提升、改进等环节达成结果的这一循环过程。(2)绩效管理缺乏战略导向绩效管理的重要性之一就是引导员工的思维和行动方向，这就需要企业战略导向的引导。目前国内很多企业虽然有一定的愿景规划，但还是缺乏明确的战略部署，而管理实际上是“衡量什么，就做什么”，如果企业的发展方向模糊，那么绩效管理的意义自然要打个问号了。因此企业明确的发展方向，就难以制定出科学合理的绩效考核标准，绩效管理也就失去了最根本的基础。(3)缺乏部门考核标准九芝堂的绩效考核指标基本上都是指向个人工作的，缺乏针对每一个部门的绩效考核标准。所以每年年底，全体员工参与选举一个先进工作部门时，就显得无章可循，毫无头绪。因为部门考核没有一个合理有效的衡量标准，获得先进的部门还有一定的奖励，所以在评选优秀集体时，大家只选自己所在的集体，造成哪一个集体人多那一个集体就是先进集体的奇观，致使员工对评选先进集体都

　　丧失了兴趣，甚至部门经理对部门的工作好坏都不关心，只关心个人的工作是否出现了差错，使评优丧失了意义。更有某些部门领导因为部门工作没有一套合理有效的考核指标，部门工作抓不住重点，分不清主次，所有的工作都是总经理临时下达任务和指令。另外加上部门经理没有工作的积极主动性，不能及时分析处理部门工作中存在的问题，致使工作出现这样那样的疏漏。因为企业存在着两个系列的考核，即行政系列和销售系列，而且两个系列的考核没有统一性，造成部门工作分裂。除了销售部门的员工的考核成绩与销售做得好坏有关外，其他各个部门员工考核成绩的好坏与销售工作做的好坏并无必然联系。但事实上，销售工作的好坏，除了与销售人员的个人努力、销售部门其他人员的支持有关外，还与企业其他各部门间具有非常紧密的联系。然而其他各部门人员的考核却与销售好坏无关，各部门的工作并不能站在市场的角度处上考虑问题。比如，企业的财务部门，在费用的审批上，没有销售经理的签字就不批。原则上是正确的，却缺乏变通，因为一旦销售经理出差在外无法签字，而销售人员已获得销售经理的口头允许却没签字，又急需费用却迟迟审批不下来，而财务部门认为，万一到时销售经理不认账，出了事谁负责?因而导致工作任务不能顺利完成。还有技术部门，做的一些研究项目，也不按市场需求去研发新产品，而是什么产品好做、研究开发容易，就研发什么产品。生产部门为了降低成本，常常忽略产品质量，一旦总经理要求生产部门抓产品质量，质量是提高了，但交货时间又无法得到确切的保证。诸如此类，举不胜举，均是由考核指标没有统一性、部门各自为政造成的恶果。(4)绩效考核“单一作战”绩效管理是企业战略目标实现的有效工具，战略目标能否实现，最终体现在目标能否最终落实到每位员工身上，促使每位员工都具备为战略目

　　标的实现承担责任的思想意识。九芝堂在实施战略目标管理时，将政治业务学习、工作目标、卫生、劳动纪律等通通作为考核内容，并没有从企业战略目标出发，更重要的是只将战略目标分解到部门，没有与下属员工一道共同制定目标。这样导致绩效考核与战略实施相脱节，不能带领所有的员工趋向组织目标。还有不可忽视的一点就是九芝堂管理者在实施目标考核时，侧重于加强对员工的监督和控制，没有与人力资源系统其他模块充分联动起来，发挥联动作用。人力资源系统是由任职资格、人员管理、绩效管理、薪酬待遇管理、保险福利管理、培训管理以及人工成本控制多个业务模块构成。因此绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作业绩以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能充分联动，有机协同，对员工起到真正的激励作用。3.3九芝堂股份有限企业绩效管理体系的改进3.3.1九芝堂改进绩效管理体系的流程设计(1)战略定位随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业的战略必须变得全面而具体，以前那种片面的，非量化的管理模式已经制约了企业的发展。因此，为了让企业的战略管理有一个质的飞跃，实现全面的绩效管理变得必不可少。(2)目标分解随着市场的细分和战略的调整，企业的业务重点也出现不同的模块，在保持中药板块平稳快速发展的基础上，九芝堂的其他业务也多管齐下，迅速占领各个细分市场份额。但与此同时，企业的目标也要分解为若干板块，分解目标的过程可以分为五个步骤：第一步是找到实现企业战略的相

　　关部门；第二步，分解目标，具体的方法可以采用鱼骨刺法；第三步，对分解后的目标进行指标化，并详细定义；第四步，进行每一年度的指标规划分解；第五步，对量化后的的指标进行考核，并制定考核量表。(3)绩效计划在对企业目标分解的基础上，要把指标和计划分解到每个部门和个人，相应的就制定出工作计划和行动方案，这时，部门领导要与员工对计划和指标进行充分讨论和沟通，并达成一致共识。(4)绩效考核对于绩效的考核，一般可以分为定性考核和定量考核，具体的划分标准可以分为三个方面，一方面是以员工的能力作为标准，这个对于刚入行的应届生比较多；第二方面是以员工的工作业绩作为标准，对于销售业务员的考核大多按照这个标准；第三是按员工的素质模型来评定，这一般都是对领导的考核居多。在实际运用中，要根据不同的层级和工作内容把这三种方法结合在一起，得出一个相对科学的评价结果。3.3.2绩效管理体系指标系统的构建关键绩效指标是企业总体目标的分解，各部门和各层级的关键绩效指标必须与企业的总体目标相一致。关键绩效指标的制定，必须与企业现有的资源相匹配，一方面要进行成本控制，另一方面要把企业的资源明确到部门和个人，哪个部门获得资源，哪个部门就要合理的运用并做出相应的贡献。为了方便考核，每个部门的关键绩效指标在制定的同时也要制定相应的指标值。各级的关键绩效指标制定的流程如下。(1)企业级KPI目标框架制定关键绩效指标是企业战略目标的分解，所以在构建KPI体系前，企业的管理人员必须制定一个企业的长远发展目标。

　　(2)部门级别的关键绩效指标体系在对企业目标分解的基础上可以得到若干子目标，这些子目标就要分解到相应的部门上，作为部门的关键绩效指标，部门目标是连接企业目标与具体员工的桥梁。(3)员工的关键绩效指标关键绩效指标要想落到实处，必有有人执行，所以对部门关键绩效指标的分解到人，才能提高企业的执行力。比如研发部门的员工的研发进度等。3.3.3九芝堂企业KPI目标框架的形成过程(1)九芝堂作为一家上市的医药企业，首先要对消费者负责，其次要对投资者负责，所以顾客满意度和企业的财务指标是影响企业战略的两条重要因素。在设置这两条指标时，要以提高企业的业务增长为目的，提出较多的成长性指标，但为了维持企业的良性运转，还必须有一些维持性指标。指标设置完成后，还要提出完成指标的方法和进度，引导企业业务的开展。九芝堂企业2010年的战略规划在财务上就注重利润增长，风险降低，企业资产负债率降低等，尽可能的降低财务风险。(2)为了达到第一点所说的财务指标和客户满意度指标，企业必须有内部的支持，在确定内部各部门指标时，不仅要考虑到各种指标对顾客和财务指标的支持程度，还要确保各部门指标与顾客指标和财务指标的相关性。通常来说，企业内部的各指标聚焦在信用管理，安全生产，质量保证，企业文化建设等方面，以确保企业顾客和财务指标的实现。(3)最后，还要设置企业的成长指标和学习指标，这要站在企业战略的角度，从企业和员工的长远发展的高度上，提出一系列增强企业凝聚力，增强人才储备，建立学习型组织的目标。

　　在从以上三个方面建立指标后，再根据不同的权重把指标量化，做出相应的考核体系，确保企业能有效的实施关键绩效指标体系。

　　4关键绩效指标的设计

　　企业关键绩效指标体系是否合理科学，是否清楚明了以及是否便于考核对企业的影响非常深远，也是企业绩效管理体系运行的基础和前提条件。因为只有企业的关键绩效指标设计的合理科学，便于考核，企业的各项管理措施才能更好的实施，也能够更好的考核和激励员工。既然关键绩效指标如此重要，那么我们就要使关键绩效指标的作用在企业中充分发挥。为此我们首先要知道关键绩效指标体系以什么样的标准建立，然后使用合理的工具和方法设计出关键绩效指标，并且确定各个关键绩效指标之间的逻辑关系，最后构建出一个合理的关键绩效指标体系。4.1关键绩效指标设计的原则我们都知道绩效考核是根据考核指标进行的，而考核指标又是以绩效考核的内容为基础实际的，所以，要想保证绩效考核的成功，就要能够设计出有效的绩效考核指标。那么什么样的绩效考核指标是有效的呢？一般来说有效的绩效考核指标要求指标要简洁、明了、清晰，每项绩效考核指标的目标应该是明确的、清楚的，总的来说，考核指标并不是越多考核就越客观，关键是考核的指标必须要是有效的，切实可行的才好；另外，绩效指标的设计还要注意定量指标与定性指标的平衡，因为定性指标与定量指标的失衡很可能会导致考核结果的不客观；最后，在设计绩效考核指标时还应该考虑到各个指标之间的关联性和互补性，各个指标的设计目的都是明确的，这样也可以促进指标之间的对应性，从而使得考核结果具有关联性，不至于造成考核结果虽然出来了，但是各个考核指标联系在一起并不能系统的反应出企业需要的结果局面。还有一点，就是要总结绩效考核指标及其结构的个性化问题。因为每

　　个企业的内在和外在环境可能都有一定的差别，同一职位的员工可能从事的工作有一定的差距，所以，关键绩效考核指标的设计不能照搬其他企业的模式，而要根据本企业的具体情况及企业的战略需求进行设计。具体的来说，关键绩效考核指标的设计应该遵守SMART原则。SMART是5个英文单词的缩写，其具体含义如下：S（Specific)是指明确的、具体的，就是说各关键业绩指标应该能够确定出各个员工的工作职责以及他们完成该项职责的行动方案。M(Measurable)是指可衡量的，这一点是说各项关键绩效指标应该是可以定量考核的，要能够有效的衡量，像数量、重量等可以量化，这样才能保证考核指标能够客观的反应在数据上。A(Attainable)是指可以达成，这包含两方面的含义：一是考核指标的任务量要适度、合理，并且应该是在上下级之间协商一致都同意的前提下下达的任务目标：二是考核指标必须是“要经过一定努力”才能够实现，这样才能够达到激励的效果，也能够实现考核的目的之一：提高效率。R(Relevant)是指关联性，就是关键绩效指标的关联性。这也有两方面的含义：一是上级的关键绩效指标要在下级的关键绩效指标之前制定，上下级的关键绩效指标保持一致，避免重复和遗漏；二是指员工的关键绩效指标目标需要与其所在的团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。T(Time-bound)是指有时间限制，如果没有时间限制，关键绩效指标的设定就失去了意义，因为关键绩效指标就是指在特定时间范围内的考核指标。4.2明确的目标是设计关键绩效指标的前提4.2.1确定企业的发展战略(1)判断企业所处的发展阶段

　　每个企业所处的发展阶段不同，企业的市场环境和市场地位就会有所不同，企业掌握的资源也就不同，因此，每个企业的追求的重点就会有所不同，考核的重点也会不同，所以，企业在设计关键绩效指标时首先就要明确自己所处的发展阶段。企业的发展阶段可以通过产品的成熟程度、技术水平、市场占有率、生产能力和投资回报率五个角度来判断，处于发展初期的企业产品的成熟度偏低，生产能力不是很强，市场占有率不高、技术不是很成熟、投资回报率较低，反之，企业就处于发展阶段或者成熟阶段。(2)分析影响战略展开的因素一般来说，影响企业战略实施的因素也有五个，第一，该企业的技术是否落后；第二，该企业的产品是否具有巨大的需求现状和需求潜力；第三，企业的人才储备是否充足，包括技术方面的人才、营销方面的人才和管理方面的人才；第四，企业的资金是否充足，能否满足企业的不断发展所需要的资金投入；第五，企业的硬件设施是否能够满足其不断发展的需求，像办公场地能否扩大、机械设备能否及时更新和添加。(3)确定企业的战略重点通过对以上两点的总结，可以初步确定出企业的战略目标，但是，这种方法确定的战略目标只是抽象的目标，要想获得具体的目标还需要进一步的分解，我们一般是通过通所鱼骨图进一步分析使战略目标具体化的。4.2.2应用鱼骨图方法对目标进行分解对于一个企业而言，其主要的考核目标确定之后，还需要对考核目标进行分解和细化，确定出目标的具体组成部分和目标的实现方法，最后找出实现目标的主要衡量因素，这些主要衡量因素就可以作为关键绩效指标。在对目标进行细分的过程中，经常用到的是鱼骨图这一分析工具。鱼骨图

　　是用鱼的骨刺图的形式表示特定的目标或问题以及该问题产生的原因或者目标实现的方法是，鱼骨图的本质是将抽象化的问题直观的表现出来。在鱼骨图中，鱼头的位置是待解决的问题或目标，鱼骨刺上分别列出了可能的原因、实现目标的方法等。在分析抽象化的问题时，鱼骨图能够帮助我们理清思路，找出产生问题的根源，从而找到解决问题或者实现目标的方法。在作鱼骨图时需要注意两个方面：一方面，同一层面的问题在同一级的鱼刺上，并且同级的鱼刺不能有重叠或交叉的部分：另一方面，鱼骨图中鱼头与鱼刺之间、各级鱼刺之间要存在连续的支撑关系。图4-1鱼骨刺图分解关键绩效指标维度4.3建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标建立各层次的关键成功因素和关键绩效指标是KPI设计的关键环节。在这里先简单的做个介绍，详细内容后面章节中有所论述。KPI设计的思路就是首先确定出关键成功因素，然后将关键成功因素进行量化，使得企业的目标可以定量预测，量化的关键成功因素就是所谓的关键绩效指标，即KPI。如果没有这些对结果和过程的测量指标，战略目标的完成情况就不能很好的把握。所以我们首先要确定的是企业战略级别的关键成功因素(CriticalSuccessFactors，简称CSF)和KPI。借助于一些工具，将战略目标转化为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面的细节目标。例如，一家正处于成长阶段的企业，其当务之急是尽快扩大市场占有率，分解到财务方面的CSF是成功推出新产品，具体到两个KPI指标就是新产品的销售收入和销售利润。在客户反应方面的CSF是提高客户满意度，具体的KPI指标有：客户投诉率、美味客户的服务时间。在内部管理流程方面的CSF是反应速度，分解到具体的KPI是：新产品进入市场的时间、客户意见处理流程。学习与成长方面的CSF为高质量的员工，具体的KPI指

　　标是：员工个人目标的达成率、员工技能多样化。接下来的一步是制定部门级别的CSF和KPI。根据各部门的职责，将企业的企业级别的关键绩效指标转化为本部门具体的指标，并确定衡量标准，从而为企业总体目标的实现出一份力。比如人事部门的工作职责有招聘，因此，人事部门要扩大招聘范围，增加招聘渠道，再对岗位分析的基础上，尽可能多的面试一些候选人，保证较高的面试录用比，选择更加合适的员工。而“增强客户体验和满意度”这一关键绩效指标要求企业的研发，制造，销售，售后等部门协助完成，销售和售后部门要发现市场需求和定位，迅速做出市场分析报告交给研发部门，研发部门根据市场需求设计符合消费者要求的产品，然后交由制造部门生产，制造部门要生产高质量的产品交给市场，再由售后部门反馈。这样，不同的部门都因为企业级的关键绩效指标而有了各自部门的关键绩效指标，并且部门的目标和企业的目标保持一致。而企业层面，则需要不断审视各个部门的KPI是否符合企业整体战略以及各个部门之间是否协调一致，必要时要进行调整或重新制定。另外，也有一些企业继续讲部门的KPI分解到员工层面，并作为员工绩效管理的组成部分。企业这样做的话，要考虑到两方面的问题，一个是员工是否有足够的能力来控制分解到自己身上的KPI能够实现，还有就是，企业还要考虑一下成本，企业如果把KPI分解到具体的个人，所付出的管理成本有可能会提高，企业要考虑一下投入产出比，进而根据自身情况采取合适的措施。4.4关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型可以按照指标的级别进行划分为三级。(1)第一级的是企业级的关键绩效指标，这一级别的指标要注意系统性，计划性和流程性。第一步，要求企业有一个明确的目标，并且具有战

　　略性。第二步，召开企业中高层会议，通过平衡记分卡，鱼骨刺分析法和头脑风暴法等找出企业的重点业务范围，这个就是实现企业目标的关键因素。第三步，根据上面两步找出的企业关键要素，制定相关业务领域的的关键业务指标。(2)第二级的关键绩效指标，也称为部门级关键绩效指标，由企业级的关键绩效指标可以得出关键业务领域，部门主管只需根据这些关键业务领域的关键绩效指标，进一步分解细分，这需要各部门主管直接的协调沟通，明确权责，归纳分解出部门级的关键绩效指标，并形成相应的考核体系。(3)第三级的关键绩效指标，也称为岗位级的关键绩效指标，在第二级的分解中各部门已经有了部门级的关键绩效指标，现在各岗位的从业人员就需要在部门主管的领导下，上下级之间，平级之间相互沟通探讨，把部门级的关键业务分解都每个岗位上，确定每个岗位的关键绩效指标，然后确定考核体系。在这这个三级分解中，部门级起到承上启下的作用，所以部门级的指标一定要合理，可以通过SWOT分析法等协助确定。4.5关键绩效指标定义与描述关键绩效指标作为一种考核体系，不同类型不同阶段的企业都有各自的关键绩效指标体系。什么样的指标体系才容易被企业接受了，根据调查发现，管理者大多喜欢可以直接使用的，容易理解，方便考核的指标体系，所以就有必要对关键绩效指标进行说明和解释。关键绩效指标是用来实现的，要想考核方便，指标就必须具有可衡量性，指标要有系统性，条理性。一个合格的关键绩效指标应该包括名称，目的，还要表明数据的来源和指标形成的计算方式，最后还要对一下难懂的指标进行单项说明。

　　表4-1关键绩效指标的格式4.6权重的确定方法4.6.1主观经验法相对于客观的指标考核，主观经验法对考核者的素质要求很高，这种方法是考核者根据自己的经验和主观判断确定关键绩效指标权重的考核方法。要想达到考核效果，企业应先有一套比较科学的考核记录表，并根据考核表建立评价表。在考核的过程中，可以是考核者独立的根据经验及现有数据进行评价，也可以通过集体讨论得出结果。这种考核方法有一下优点：第一，考核成本低，只要有专家型的考核者就可以；第二，效率高，不需要条条框框的数据评价；第三，因为是主观评价，可以充分沟通，员工接受程度高。但是，这种考核法需要优秀的专家，并且主观的结果可信度不高，容易受考核者个人情绪的干扰。4.6.2倍数加权法倍数加权法是将若干考核要素与某一考核要素相比较，第一步是找出最不重要的考核要素，把它作为基础1，然后用其它考核要素除以该考核要素，算出重要性的倍数，最后才进行统一处理。例如要加权一个研发部门的员工，可以首先设定6中考核要素，然后把“公关能力”作为最不重要的因素，其它的因素依次除以该“公关能力”，得出的结果是2,6,3，所有倍数加起来的总和是14.5，因此各考核要素的权重依次是214．5、614．5、314„然后把它们转换成百分比。表4-2倍数加权法说明

　　企业设定关键绩效指标权重时要考虑到自身的发展阶段和业务重点，

　　关键绩效指标权重有很多种确定的方法，以上只是举例的两种，每一种方法都有优点和缺点，为了制定最合适的关键绩效指标权重，企业应多比较，多试验，以目标为导向，综合企业的现状选择最合适的权重确定方法。4.6.3需要注意的问题(1)营造一个良好的绩效沟通氛围绩效评估的结果是员工工资和职位晋升的重要依据，是一个系统的工程，因此在确定评定结果时要非常慎重。一旦出现评估不公等错误，就会让员工内部出现矛盾。所以，在确定评估结果时要充分与员工沟通，营造一个良好的沟通氛围，把矛盾化解的萌芽状态。(2)绩效考核的目的是激励所以考核的结果必须与员工的利益挂钩，根据员工的指标完成程度制定相应的奖惩，并且要立即奖惩，这样效果会更加明显，员工的工作积极性也会有重大提高。(3)管理者的能力往往对考核过程起重要决定作用如果考核者本身都对绩效管理认识不足，对考核的过程和意义不明确，整个考核的结果也不会客观公正，因此，加强对考评者本身的培训，提高管理者的水平尤为重要。4.6.4绩效考评表表4-3绩效考评表编号：部门：考核内容岗位：姓名：月份：等级关键指标ABCDE

　　岗位职责

　　规章制度

　　SO9000目标

　　说明：(1)表中的考核期应根据考核目标不同，考核的岗位不同而对关键绩效指标进行相应的调整。(2)被考核人员的成绩用A,B,C,D,E表示，根据规定，有一项的E的

　　总成绩就不能是A或者B，若有一项是D的，相应的总成绩也不能是A。(3)考评结果与薪资中的绩效工资挂钩，等级A、B、C、D、E分别与绩效系数的100%、50%、0%、-50%、-100%对应。(4)在考评中各指标所得等级乘以其对应指数后相加的和，再除以总指标数得出的商靠近哪个等级即为哪个等级。例如：某员工的考核指标共10个，其中得A的3个，得B的4个，得C的1个，得D的2个，则计算如下：

　　3X100%25%10

　　+4X75%

　　+1X50%

　　+

　　2XX100%=70%

　　70%靠近75%，则其最终等级为B。(5)绩效工资算法：基本绩效工资X等级系数=绩效工资

　　例如：以上举例中的员工基本绩效工资为500元，考评等级为B，则其绩效工资为500X75%=375。

　　5运用关键绩效指标体系进行绩效评估时要注意的问题

　　关键绩效指标体系是对企业战略目标的分解，因此，在运用关键绩效指标进行绩效考核是一项系统的工程，指标设定的范围和大小会直接涉及到员工的绩效考核结果及利益分配。因此，在绩效评估时一方面要注意对指标的过程控制，增强部门之间的沟通交流，另一方面还要分析企业各单位的生产经营情况，合理控制指标强度，协调好整个企业各方面的关系。(1)在制定企业考核制定前，要分析企业各部门的具体情况，让各部门的员工了解考核中的分工和考核的流程，另外，还要对员工进行指标内容的培训，使每一个参与的员工充分了解指标的目标值，考核的方式和内容，从而在工作中有明确的目标。(2)受计划经济时代留下的影响，很大员工对绩效考核认识不足，继而出现排斥和抵触情绪，针对这种情况，在制定关键绩效指标体系前，要加强与员工的沟通和交流，改变员工对绩效管理的观念，让员工认识的绩效管理可以增强企业的竞争力。(3)因为绩效管理体系是新事物，在运行和评价时难免会出现一些问题和错误，这时就需要加强沟通，分析问题和矛盾出现的原因，采取相应的措施进行解决，同时要多总结，避免新的矛盾产生，通过一段时间的磨合，让关键绩效指标体系逐渐趋于稳定。至于考核结果的运用，主要体现在以下几点：第一，关键绩效指标的目的还是要实现企业的目标，每次考核后都要根据结果分析原因，制定相应的培训和改进计划，从而提高企业人员的能力和素质，通过不断改进，最终达到企业与个人的全面发展，促进企业目标的达成。

　　第二，完善企业的薪酬管理体系，把员工的薪酬变的有激励性，比如把薪酬分为基本工资和绩效奖金。奖金的发放将根据绩效考评的结果，完成不了绩效指标值能达到基本工资，这样就可以激发员工的竞争意识，员工的绩效就会提高，从而提高组织的绩效。第三，薪酬激励是一方面，职位空间的激励也是重要的激励方式，对于超额完成绩效指标的员工，给予升职，放权等激励方式，对于那些完成不了指标的员工就采取降级，调动等负激励措施。在企业内部形成优胜劣汰，人尽其才的良好氛围，以良好的职位晋升制度保留人才，促进企业的长期发展。

　　结论

　　新经济形势下，企业间的竞争变得尤为激烈，为了保证和提高企业的运营水平，科学有效的绩效管理体系的构建变得尤为重要。本位所研究的关键绩效指标，越来越引起管理者的重视，它是一种能够有效支撑企业战略的先进绩效管理工具，科学、有效关键绩效指标体系设计是保证绩效管理效果的重要基础。本论文通过对关键绩效指标文献的整理、分析和研究，提炼已有观点的精华。并结合了具体的案例，进行论证，找出企业设计关键绩效指标时存在的一些误区，然后针对问题，提出解决方案，构建科学合理的绩效考核体系。本论经过深入分析，本论文针对关键绩效指标的设计得出了如下结论：(1)确立的企业战略目标。这是关键绩效指标建立的前提，这是将目标的一种层层分解，将大的企业战略目标转变为小的关键绩效指标，可以用鱼骨图方法或者目标管理法对目标进行层层分解，分解的过程中还需要结合其他的的绩效考核方法，比如说：关键成功因素CSF法、关键成果领域KRA法、关键业务板块KBA法等综合寻找企业的关键成功因素。找到关键成功因素以后，构建指标体系，将其转化为可以衡量的关键绩效指标。最后，对关键绩效指标进行优化、筛选，找出合适的关键绩效指标。(2)寻找企业实现战略目标的关键成功因素。企业实现战略目标的实现的原因是什么？我们需要从多角度进行分析，找出其成功之处。可以运用对比法，和以往的工作经验、技术方法进行对比。也可从客户的角度出发，遵循市场化规律，满足顾客需求，将客户需求转化为考核关键绩效指标。

　　(3)建立科学合理的绩效标准。绩效标准的描述进行尽可能详细，可以采用SMART原则构建绩效的考核标准。此外，还要根据各个关键绩效指标在对实现组织目标所起到的作用的大小设计相应指标的权重。(4)要使关键绩效指标在绩效管理过程中充分发挥作用，需要很多外部条件加以保障的。这不仅要求企业关键绩效指标的构建是科学合理的，还要考虑到企业的战略目标，企业的组织结构，企业的运营流程企业和企业人员的参与程度。

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　　谢辞

　　我的毕业论文终于完成了。时光飞逝，四年的大学生活即将结束，我也将走出校园，迈入人生的另一个阶段。回顾这四年的学习生活，发现自己成长了许多，内心充满了对各位老师的感激和对同窗好友的不舍。论文完成之际，首先要感谢我的导师王莉萍老师。在写论文的过程中，王老师从一开始的选题，到论文大纲及思路的梳理都对我进行了大量的指导和修改，整篇论文老师都花费了大量的心血和时间在上面。感谢安徽理工大学经济管理学院诸位老师对我的辛勤教诲，在我今后的人生道路上都会用得老师们的指导。感谢我的家人，感谢你们对我选择的尊重与支持，给予了我不断前进的动力。感谢所有帮助过我的人!

篇十八：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效评价指标

　　一、我国企业绩效评价现状及在问题企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。

　　但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻

　　觉是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本都是具有机会成本的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有成本的。从经济学角度出发，如果一个企业的权益资本不具有成本，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源浪费，并且从信息有用性的角度来看，企业的账面成本就会脱离于其社会真实成本，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。如果一家占用资产100万元的企业在社会平均报酬率为15％的情况下只能达到10％的资产报酬率，那么这个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实机会成本，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度计算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准则（GeneralACCePedAccountingPricinpal，简称GAAP），会计收益的计算末考虑所有资本的成本，仅仅解释了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一般由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相

　　当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财富最大化的基本目标相背离，不利于企业长期的健康发展。二、EVA指标的理论及其应用80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EVA（EconomiValueAdded）方法。根据EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本立和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA是EVA评价系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因

　　此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营业绩的新方法。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润。这是一个可以用于评价任何企业经营业绩的工具。EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。EVA本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种最低报酬指的是"资本成本"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。

　　超过这个最低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本成本。如果企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财富也受到侵蚀。EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。美国《证券管理》发表的一篇文章认为EVA也许"永久性地改变了投资经理理解公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，但是EVA的产生并不是一项全新的创造，它吸收了剩余收益（ResidualIncome）概念的"合理内核"。因此在深刻理解EVA的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评价企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资报酬率（ROI）是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，虽然ROI有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与

　　企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评价方法，即剩余收益来克服投资报酬率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的成本，实际上，这种资本成本是企业作为投资者的最小可接受报酬。本世纪50年代以来，电气公司就一直利用这种指标评价其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，EVA指标是剩余收益的新版本。如前文所述，EVA最大的特点，也是最显著的优点就是考虑了权益资本成本。其定义本身就是指企业资本收益与资本成本（包括权益资本成本）之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，并且为投资者增加了财富；反之，则表示企业价值发生损失，投资者的财富遭到损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失。另外，由于在计算EVA肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EVA能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用EVA指标值我们不但可以正确评价一个企业的经营业绩，而且可以有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择EVA为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评价标准。由于权益资本成本的计算方法不同，从而导致企业的资本成本不同，因此应用EVA指标评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值，有不同的标准和要求。根据企业的具体情况及考核的原则，存

　　在下列标准和要求：①基本标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时间价值，我们可将其称为基本EVA值。其具体计算公式为：基本其中，NOPAT是税后营业净利润，IC是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，KD是长期负债成本，RF是无报酬率。根据公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资本保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到损失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EVA值。其具体计算公式为：正常其中RP是风险补偿，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的普通股成本，

　　我们可将其称为理想EVA值。其具体计算公式为：理想其中KM是按资本资产定价模型计算的普通股成本，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、EVA的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发现应用EVA要比其他经营业绩评价指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益机会成本的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA原理明确指出，者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的机会成本，EVA表明了一个企业在每个会计年度所创造成损失的股东财富数量。其二，尽量剔除会计失真的影响。传统的评价指标如会计收益、剩余收益由

　　于是在公认会计准则下计算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而对于EVA来说，尽管传统的财务报表依然是进行计算的主要信息来源，但是它要求在计算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量消除公认会计准则所造成的扭曲性影响，从而能够更加真实、更加完整地评价企业的经营业绩。其三，将股本财富与企业决策联系在一起。EVA指标有助于管理者将财务的两个基本原则融入到经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本。根据EVA的定义可知，企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业可以利用EVA指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用EVA可以为资本配置提供正确的评价标准，而使用会计利润和投资报酬率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化不足。其四，注重企业的可持续发展。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。用此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成

　　为决定企业未来现金流量与市场价值的主要动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。其五，它显示了一种新型的企业价值观。EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的报酬率。如果他们完成了这个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，表明企业的市场价值得到了提高。如果他们不能完成这个目标，就表明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，表明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽，EVA并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大都是非结论性的。例如，由JamsDodd和ShiminChen对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票报酬与EVA的相关性，但是两者关系并不像EVA倡导者说的那样近乎完美，并且不能证明EVA在解释股票报酬的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也就是难于证明EVA强于其他指标。

　　二是计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。EVA倡导者认为，为了消除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，计算结果就越精确，到目前为止，计算EVA可作的调整已达200多种。这样就大大增加了计算的复杂性和难度，并且妨碍了EVA的广泛应用。与此同时，研究者观察到剩余收益指标能够像EVA指标一样解释股票报酬中相同的变化。因此，他们认为在计算EVA时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合成本效益原则。三是EVA无法解释企业内在的成长性机会。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性机会价值的预期。但是由于EVA在计算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业未来发展机会的信息。因此，这些调整可能一方面使EVA比其他指标（如ROI）更接近企业真正创造的财富，另一方面也降低了EVA指标与股票市场的相关性。

篇十九：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效评价指标

　　一、我国企业绩效评判现状及在问题企业的经营绩效评判，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公平的综合评判。评判一个企业的经营业绩，能够从不同的角度动身，例如考核资本的保值增值情形、比较企业的经济效益等等。我国的企业经营业绩评判系统多年来一直是一种以依照现行会计准则和会计制度运算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。不管是考核企业的经济效益，依旧考核企业的经营绩效，实质上差不多上在评判企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评判方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评判指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评判考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评判体系即《国有资本金绩效评判体系》。尽管该套指标体系克服了过去评判体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评判指标、采纳多因素分析方法、以统一的评判标准值作基准

　　等等。然而由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评判体系的以净利润以及在净利润基础上运算出来的指标为主的要紧特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此成效并不令人中意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评判指标为主的经营绩效评判系统存在以下几个问题：其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而关于权益资本成本则作为收益分派处理。如此权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。假如公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上现在获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。如此，资本结构差异就成为企业猎取利润的一个因素，这明显是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象确实是误认为权益资本是一种免费资本，能够不计成本、为所欲为地使用，结果造成企业的经营者全然不重视资本的有效使用，以至于不断显现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种

　　幻觉是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。实际上，在现代经济中，任何一项资本差不多上具有机会成本的，权益资本作为企业的一项重要资本来源，同样也是具有成本的。从经济学角度动身，假如一个企业的权益资本不具有成本，那么企业对资本的使用就会没有任何约束，就会造成投资膨胀和社会资源白费，同时从信息有用性的角度来看，企业的账面成本就会脱离于其社会真实成本，企业的盈亏也就没有多少的经济价值。假如一家占用资产100万元的企业在社会平均酬劳率为15％的情形下只能达到10％的资产酬劳率，那么那个企业在帐面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有当企业的经营者使用任何资本都必须支付其真实机会成本，从而不存在免费资本时，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。其二，按照现行会计制度运算出的净利润存在某种程度的失真和扭曲。①按照公认会计准则（GeneralACCePedAccountingPricinpal，简称GAAP），会计收益的运算末考虑所有资本的成本，仅仅说明了债务资本的成本，然而却忽略了对权益资本成本的补偿。众所周知，在现代经济条件下，企业的资本来源，一样由债务资本和权益资本两部分组成，权益资本作为一项重要的资本要素也具有机会成本。因此不确认和计量权益资本成本，实质上虚增了利润，有可能误导投资者做出错误的决策。②在应计制会计下，由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相

　　当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映企业的经营业绩，因此单凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和酬劳专门可能是不恰当的。③会计收益是一“短视指标”，利润的增加并不一定就导致现金流量的同步增加。片面强调利润容易造成经营者为追求短期效益，而牺牲企业长期利益的短期行为，可能导致企业治理当局不重视科技开发、产品开发、人才开发，从而与企业的股东财宝最大化的差不多目标相背离，不利于企业长期的健康进展。二、EVA指标的理论及其应用80年代以来，在美国显现的几种新的企业经营业绩评判方法中，最引人注目和应用最广泛的确实是EVA（EconomiValueAdded）方法。依照EVA的创立者美国纽约斯特思·斯图尔特咨询公司的说明，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA确实是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本立和）成本之间的差额。假如这一差额是正数，说明企业制造了价值，制造了财宝；反之，则表示企业发生价值缺失。假如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA是EVA评判系统的核心指标。美国纽约斯特恩·新图尔特咨询公司认为不管是会计收益依旧经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会计收益末考虑企业权益资本的机会成本，难于正确地反映企业的真实经营业绩；而经营现金流量尽管能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业

　　年度经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种能够广泛用于企业内部和外部的业绩评判指标。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA指标最大的和最重要的特点确实是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在运算上考虑了企业的权益资本成本，同时在利用会计信息时尽量排除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期进展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓舞经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。如此就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的鼓舞酬劳系统，这种系统通过将经营者的酬劳与从增加股东财宝的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评判企业经营业绩的新方法。EVA衡量的是一个企业制造的真实利润。这是一个能够用于评判任何企业经营业绩的工具。EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。这一点专门重要，因为不但大多数的公布上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的以后价值高于现在的。EVA本身衡量的确实是公司猎取的利润怎么说是高于依旧低于投资者所期望的最低酬劳。这种最低酬劳指的是"

　　资本成本"，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者猎取的最低量。超过那个最低量的所有收益称之为"超额收益"。这种最低酬劳率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司确实是比经营公司风险性更高的行业。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低酬劳率就要比投资经营公司的高。因此高科技公司具有较高的资本成本。假如企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东制造了真实的财宝。反之，假如企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时股东的财宝也受到腐蚀。EVA的应用制造了使经营者更接近于股东的环境。经营者甚至企业的一样雇员开始像企业的所有者一样摸索，权益资本不再被考虑为"免费资本"，他们不再追求企业的短期利润、而开始注重企业的长期目标与最大化股东财宝的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。美国《证券治理》发表的一篇文章认为EVA也许"永久性地改变了投资经理明白得公司盈利能力的方式"。事实可能确实如此，然而EVA的产生并不是一项全新的制造，它吸取了剩余收益（ResidualIncome）概念的"合理内核"。因此在深刻明白得EVA的概念之前，我们必须先了解剩余收益这一概念。剩余收益是一种专门用于评判企业各业务部门业绩的财务指标。在它之前，投资酬劳率（ROI）是企业用于投资决策和衡量部门业绩的常用指标，尽管

　　ROI有许多优点，但却会导致经营者进行逆向选择。因此，为了促使部门与企业的整体目标相一致，企业界和学术界共同提出了一种替代的业绩评判方法，即剩余收益来克服投资酬劳率的局限性。剩余收益的定义为税后营业净利润减去投入资本的成本，实际上，这种资本成本是企业作为投资者的最小可同意酬劳。本世纪50年代以来，通用电气公司就一直利用这种指标评判其下属各个业务部门的业绩。因此，从某种角度来讲，EVA指标是剩余收益的新版本。如前文所述，EVA最大的特点，也是最显著的优点确实是考虑了权益资本成本。其定义本身确实是指企业资本收益与资本成本（包括权益资本成本）之间的差额。假如这一差额是正数，说明企业制造了价值，同时为投资者增加了财宝；反之，则表示企业价值发生缺失，投资者的财宝遭到缺失。假如差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财宝既未获得增加也未遭到缺失。另外，由于在运算EVA肘，要对营业利润和投资资本进行调整，因而能够纠正会计惯例所造成的失真。可见，EVA能够更全面和准确地反映企业的盈利能力、因此，利用EVA指标值我们不但能够正确评判一个企业的经营业绩，而且能够有效考核企业资本的保值增值。具体方法是：第一，选择EVA为评判企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标。第二，选择不同的评判标准。由于权益资本成本的运算方法不同，从而导致企业的资本成本不同，因此应用EVA指标评判企业经营业绩和考核企业资

　　本保值增值，有不同的标准和要求。依照企业的具体情形及考核的原则，存在下列标准和要求：①差不多标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的时刻价值，我们可将其称为差不多EVA值。其具体运算公式为：差不多其中，NOPAT是税后营业净利润，IC是投资资本，D是长期负债，E是所有者权益，KD是长期负债成本，RF是无风险投资酬劳率。依照公式可知，当该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有缺失，即资本保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好；当该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到缺失，经营业绩较差。②正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的正常利润，我们可将其称为正常EVA值。其具体运算公式为：正常其中RP是风险补偿，其余符号含义同上。依照公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到缺失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。

　　③理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于权益资本的一般股成本，我们可将其称为理想EVA值。其具体运算公式为：理想其中KM是按资本资产定价模型运算的一般股成本，其余符号含义同上。依照公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到缺失，经营业绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一样；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。三、EVA的优点及局限性通过学术界的研究以及企业界的实践，人们发觉应用EVA要比其他经营业绩评判指标如会计收益具有更多的优点：其一，真实反映企业经营业绩。考虑资本成本是EVA指标最具特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于权益机会成本的企业的股东财宝实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东制造了财宝。假如企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财宝受到腐蚀。EVA原理明确指出，企业治理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的机会成本，EVA说明了一个企业在每个会计年度所制造成缺失的股东财宝数量。

　　其二，尽量剔除会计失确实阻碍。传统的评判指标如会计收益、剩余收益由因此在公认会计准则下运算而来的，因此都存在某种程度的会计失真，从而歪曲了企业的真实经营业绩。而关于EVA来说，尽管传统的财务报表依旧是进行运算的要紧信息来源，然而它要求在运算之前对会计信息来源进行必要的调整，以尽量排除公认会计准则所造成的扭曲性阻碍，从而能够更加真实、更加完整地评判企业的经营业绩。其三，将股本财宝与企业决策联系在一起。EVA指标有助于治理者将财务的两个差不多原则融入到经营决策中。第一，企业的要紧财务目标是股东财宝最大化；第二，企业的价值依靠于投资者预期的以后利润能否超过资本成本。依照EVA的定义可知，企业EVA业绩连续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财宝的连续增长。因此，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业能够利用EVA指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。通常，一个多角化经营的公司需要在不同的业务部门分配资本。利用EVA能够为资本配置提供正确的评判标准，而使用会计利润和投资酬劳率指标可能导致资本配置失衡，前者导致过度资本化，后者导致资本化不足。其四，注重企业的可连续进展。EVA不鼓舞以牺牲长期业绩的代价来夸大短期成效，也确实是不鼓舞诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远进展，鼓舞企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。如此就能够杜绝企业经营者短

　　期行为的发生。用此，应用EVA不但符合企业的长期进展利益，而且也符合知识经济时代的要求。因为在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成为决定企业以后现金流量与市场价值的要紧动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯独分配要素，智力资本将与权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。其五，它显示了一种新型的企业价值观。EVA业绩的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的酬劳率。假如他们完成了那个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，说明企业的市场价值得到了提高。假如他们不能完成那个目标，就说明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，说明企业的市场价值遭到贬低。任何事物都不是尽善尽美的，EVA并不是所有问题的答案，其本身也存在着一些局限性：一是学术界对干EVA的实证研究是有所限制的，而且结果大差不多上非结论性的。例如，由JamsDodd和ShiminChen对1983－1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票酬劳与EVA的相关性，然而两者关系并不像EVA倡导者说的那样近乎完美，同时不能证明EVA在说明股

　　票酬劳的变化方面能够提供比其他指标如会计收益更多的增量信息，也确实是难于证明EVA强于其他指标。二是运算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则。EVA倡导者认为，为了排除会计信息的失真，必须对有关会计信息进行调整。调整的数量越多，运算结果就越精确，到目前为止，运算EVA可作的调整已达200多种。如此就大大增加了运算的复杂性和难度，同时阻碍了EVA的广泛应用。与此同时，研究者观看到剩余收益指标能够像EVA指标一样说明股票酬劳中相同的变化。因此，他们认为在运算EVA时对营业利润和投资资本进行必要调整并不符合成本效益原则。三是EVA无法说明企业内在的成长性机会。一个企业的股票价格反映的是市场对这些成长性机会价值的预期。然而由于EVA在运算过程中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递有关企业以后进展机会的信息。因此，这些调整可能一方面使EVA比其他指标（如ROI）更接近企业真正制造的财宝，另一方面也降低了EVA指标与股票市场的相关性。

篇二十：企业绩效评价指标的研究方案

P>　　企业绩效评价指标体系研究摘要：随着现代企业制度的不断发展和完善，整个社会经济的生产结构与劳动结构发生了深刻的变化，企业竞争加剧，传统的企业管理模式面临挑战，做好企业绩效评价指标的研究，是衡量和评价企业经营业绩与战略管理水平的重要手段。文章结合国内外企业绩效评价指标的优缺点，就企业绩效评价指标体系构建问题提出了一些看法。关键词：企业绩效；绩效评价指标体系；管理模式中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1674-1723（2013）01-0093-02一、财务方面的业绩衡量指标在财务方面设置的指标有利润、营业收入、现金流量、净资产收益率、投资报酬率、资产负债率、营业收入增长率、经济增加值等，用以反映企业的偿债能力、营运能力、获利能力和发展能力，企业可以根据需要选用。利润、营业收入、现金流量等指标可以根据财务报告直接取得，这里只讨论净资产收益率、资产负债率和投资报酬率三个指标。（一）净资产收益率净资产收益率反映企业股东投资的回报情况，常见的计算公式有两种形式：一种分母是年末净资产；另一种分母是年初净资产和年末净资产的平均值。这两种形式的分子都是当年的净利润。由于净资产收益率的分子是当年的净利润，所以，分母用年初和年末净

　　资产的平均值，同分子的当年利润进行比较更为合理，即用后一种形式的计算公式更为合理。在利润分配中，现金股利影响年末净资产，从而影响净资产收益率，而股票股利由于不影响年末净资产，因此也就不影响净资产收益率。作为评价企业当年收益的指标，不应由于分配方案不同，计算值也不同。因此，把分母的年末净资产进一步改进为利润分配前的年末净资产，就更趋合理，改进后的公式为：净资产收益率=净利润/（年初净资产+利润分配前的年末净资产）÷2×100%。

　　（二）资产负债率资产负债率是反映企业长期偿债能力的重要指标，也是企业资本结构的反映。它是指负债总额与资产总额的比率。其计算公式是：资产负债率=资产总额/负债总额×100%资产负债率反映在资产总额中，有多少资产是通过借债而取得的。通常企业资产负债率越低，说明以负债取得的资产越少。但从经营的角度看，资产负债率过低，说明企业运用外部资金的能力差，不能利用财务杠杆效用。因此，企业的资产负债率应保持在一定的水平上为佳。（三）投资报酬率投资报酬率是评价收益与资产之间关系的指标，即投资报酬率=净利润/平均总资产×100%这一指标反映了企业一定资产产生效益的效率，是一个重要的财务指标。但该指标在使用时应注意两点：1.投资报酬率指标的可操纵性可以将投资报酬率的公式改写成为：投资报酬率=（净利润÷销售收入）×（销售收入÷平均总资

　　产）×100%=销售利润率×资产周转率。2.投资报酬率指标的技术缺陷。部门所做的提高其投资报酬率

　　的活动有时候会使企业的经营状况恶化，而有时降低部门投资报酬率的活动却可以提高企业的价值。如某部门拥有资产20000元，税前净利为4000元，则该部门的投资报酬率为20%（4000÷20000×100%）；企业拥有资产60000元，税前净利为6000元，则企业的投资报酬率为10%（60000÷60000×100%）。现有一个项目，需投资15000元，收益为2800元，若进行投资，部门的投资报酬率将变为：（4000+2800）÷（20000+15000）×100%=19.43%，降低了部门的投资报酬率，此时企业的投资报酬率将为（6000+2800）÷（60000+15000）×100%=11.73%，提高了整个企业的投资报酬率。再比如，部门准备清理一项资产，该项资产的价值是2000元，清理收益是360元。从部门的角度来看，处置该项资产后的投资报酬率为（4000-360）÷（20000-2000）×100%=20.22%。但是从企业整体的角度来看，清理后的投资报酬率为（6000-360）÷（60000-2000）×100%=9.72%，降低了企业的投资报酬率，此外，决定是否清理一项资产显然并不能仅仅从一项指标来考虑。

　　二、客户方面的业绩衡量指标（一）市场份额市场份额反映了经营单位在出售商品的市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量、花费的金额或出售的货物量来计算。

　　（二）客户保持和忠诚可以用绝对量或者是相对量来计量，许多企业希望通过现有客户业务的增长百分比来计算客户忠诚。（三）客户满意程度这一指标有其局限性，因此不能单独使用，应结合客户保持、客户获得等指标。（四）客户获利能力企业需要有长远眼光，正确的处理好于那些刚刚获得的，但是可能对企业未来发展有重要拉动作用的企业。但是对于与企业有多年关系的不获利客户，就要采取一些行动来解决所发生的损失。三、内部经营过程方面的业绩衡量指标为了能够评价企业在内部经营过程方面的效率，分别按创新循环、经营循环和售后服务循环设置了一些主要的测评指标。（一）创新循环根据生命周期理论，产品总是存在着一定生命周期：产生期→成长期→成熟期→衰退期，每种产品从成熟期进入衰退期总是不可避的，所以说只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。创新过程由两部分组成：第一部分通过市场调查来确定市场规模、客户的喜好、目标产品等；第二部分调查企业所能提供的产品的所有机会和市场。这一循环中使用的指标有开发新产品所用时间、新产品在销售收入中的比重、研发费用增长等。

　　（二）经营循环在这个过程中，企业把现有产品生产出来并交付给客户，强调对现有客户及时、有效、连续的提供高质量的产品和服务，实现优质经营是这一过程的重要目标。这一循环中使用的指标有生产主导时间（从接受订单到交付给客户产品或服务为止的时间，时间指标）、合格品率（质量指标）、生产成本（成本指标）等。（三）售后服务循环售后服务的内容包括提供产品使用说明书、质量保证书、修理、退货和换货说明。对于生产大型复杂设备产品的公司，还可以为客户提供培训教程，以帮助他们了解产品结构和功能，使用时候的技巧和注意事项，从而能够更加有效地使用产品。这一循环中使用的指标有企业对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等。总之，一个好的绩效评价系统在于能够及时分析企业战略执行情况改进建议，供决策层决策使用。但是再好的评价系统如果没有有效的制度保证，适时评价不可能发挥有效的作用。因此良好的绩效评价制度成为绩效评价系统最终全面发挥作用的关键。

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